1、组织的性质与类别。 　　 组织代表了一种共同的、正式的目标，它要求参与者建立一种正式的、带有契约性质的关系。也就是说，组织会对组织成员的行为和组织本身的发展具有一种自然的制约关系，这种作用是以组织的存在和受到认同为基础的。因此，组织性质和类别的差异、必然成为影响和制约内部领导环境的一个重要因素。 2、职位权力。 　　 职位权力是指与领导主体的职位相联系的正式职权以及领导主体从其上层和整个组织或群体各方面所取得的支持的程度。实际上，职位权力就是领导主体对领导客体所应当拥有的权力及实际具有的权威。职位权力是体现领导微观环境的一个主要方面，同时也是衡量领导者领导能力的重要方面。权力特性是领导活动的根本属性，领导主体拥有明确清晰、强弱适中的职位权力，将使领导客体更容易遵从领导，提高领导效能。 3、任务结构。 　　 任务结构指的是任务的明确程度和对任务的负责程度，是下属成熟度的重要表现之一。当领导客体对所担任的领导任务的性质具有明晰的认识并且形成执行惯例时，领导主体对领导活动的状态和发展比较容易控制。 4、领导关系与职位权利和任务结构相比。 　　 领导关系具有强烈的互动性，可以影响组织成员对不同领导主体的信任程度，决定下级工作的主动性和积极性，对领导目标的实现和领导效能的提高具有极为重要的意义。 5、领导者的特质。 　　 领导者自身的特质也是构成组织内部环境的一个重要方面。领导者不仅是在领导一个组织，而且也是在领导自身，故西方学者提出一个优秀的领导者必须学会领导自己，因为领导者如何将自身的特质与组织有效地结合在一起，在很大程度上取决于领导者领导自身的有效性。 　　 按照权变的精神，我们可以断定：认为任何情境下领导行为都有效的看法可能并不正确。领导并不总是重要的。不少研究资料表明：在许多情境下，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。某些个体、任务和组织变量可能成为“领导”的替代因素，或者使领导对下属的影响无效。 　　 无效因素使领导者的行为对下属的工作产生不了影响，它使领导者的影响失效。而替代因素则不仅使领导者产生不了影响，甚至还可以代替领导者的影响。这主要表现在以下三个方面：（1）当下属的特点为有经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵消领导的效果。这些特点可以替代为了进行结构化和降低任务模糊性而需要来自领导方面的支持和能力。（2）当工作本身十分明确、规范（高结构化任务的特点）或本身能满足个体需要时，对领导变量的需要也大大减少。（3）某些组织特点，如正式明确的目标、严格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都可以替代正式的领导活动。 6、组织内部的小传统。 　　 任何组织在其发展过程中，都会形成为自身所拥有的小传统。这些小传统决定着组织内部的人际关系模式、工作观念以及个人的发展方向等。 除上述因素之外，微观领导环境还包含许多其他方面的内容，他们相互影响、相互联系，从各自不同的角度对领导活动发生影响。