第2章
    2.1 市场营销的导向
    1.营销导向的含义
    营销管理可以被描述为在目标市场上为了达到预期交换结果所进行的自觉努力。然而，用何种理念指导这些营销努力，以及如何摆正组织、顾客和社会三者的利益关系却是更重要的问题。
    传统上一般认为，营销导向（marketing orientation）是企业在进行市场营销管理的过程中，处理企业、顾客和社会三者利益关系所持的态度、思想和观念。营销导向的意义在于，促使营销活动在效率、效果和社会责任方面，经过深思熟虑产生的某种思想观念的指导下进行。
    营销导向是个战略性的问题，它关系到企业的长期和全局发展。营销导向对于任何企业来说，既是其指导营销的思想，又是其营销活动方向规范的原则。而且，在营销实践中，营销导向又是贯穿营销活动的总纲。
    营销导向是对环境变化的反应，是对环境中主导因素的基本对策。当营销环境的变化程度不是太大或者是属于正常短期震荡时，营销导向基本不受其影响；当营销环境发生了很大的变化，环境的主导因素发生了较大的或根本性的改变时，就要对营销导向进行必要的调整了。
    营销导向具有被动反应性和主动适应性的双重特点。当环境的主导因素突然发生变化时，营销导向只好进行被动的反应；而当环境的主导因素处于稳定状态时，营销导向一般采取主动适应环境特点的方式进行选择与确立。
    2. 营销导向的类型
    在企业营销实践中，存在着五种营销导向：生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、社会市场营销观念。前三种称为传统营销观念。后两种称为现代市场营销观念。各种组织和企业无不是在其中的一种导向的指导下从事其营销活动的。
    生产观念（production concept）认为，消费者喜爱那些可以随处可以得到的、价格廉价的产品。生产观念是指导卖者行为的最古老的观念之一。这种观念的基本内容是：企业以改进、增加生产为中心，生产什么产品，就销售什么产品。
    生产导向型企业的管理层总是致力于获得高生产率和广泛的分销覆盖面。这种导向指导下的企业认为消费者主要对产品可以买到和价格低廉感兴趣。当消费者或用户期求能够购得有用的产品，而不计较该产品具体特点或特性时，生产观念产生并盛行。这种导向在发展中国家是有重要意义的，因为在那里的消费者对获得产品比对产品的性能更感兴趣。
    生产观念指导下，企业中心任务是组织所有资源，集中一切力量，提高生产效率和分销效率，扩大生产，降低成本以扩展市场。生产观念产生于典型的卖方市场。市场产品供不应求，产品生产出来不愁没有销路。生产以大批量，少品种、低成本为主要特征。这种导向的基本经营方法是等顾客上门，通过大量生产来取得利润，而不必考虑市场调研、销售促进等活动。
    产品观念（product concept）认为，消费者最喜欢高质量、多功能和具有某些创新特色的产品。在产品导向型企业里，经理总是致力于生产优质产品，并不断地改进产品，使其日臻完善。只要注意提高产品质量、做到物美价廉，就一定能占领市场。企业的中心任务是生产质量优异，并不断改进其性能和特色的产品。
    产品导向的公司在设计产品时经常不让或很少让顾客介入。它们相信自己的工程师知道该怎样设计和改进产品，甚至不考虑竞争者的产品。产品观念会引发“营销近视症”（market myopia），即是指营销经理们总是认为自己的产品好，孤芳自赏，自我陶醉，深深地迷恋上了自己的产品，从而忽略了顾客的需要、利益和价值。
    与生产观念相同的是，产品观念也产生于卖方市场条件。因此，可以说产品导向是生产观念的一种表现形式。二者都是重生产、轻营销，并把市场看作是生产过程的终点，从生产角度出发，而不是把市场看作是生产过程的起点从消费者出发；忽视了市场需求的多样性和动态性。如果说生产观念是“以量取胜”，则产品观念强调的是“以质取胜”、“以廉取胜”这一观点仍然是生产什么，就销售什么的观念。但它比生产观念多了一层竞争的特色。在产品供给不太紧张或稍有宽裕之时，很多企业采用这一经营思想。
    推销观念（selling concept）认为，如果让消费者和企业自行选择，他们不会足量购买某一组织的产品。因此，该组织必须主动推销和积极促销。奉行推销导向的企业认为，消费者通常表现出一种购买惰性或抗衡心理，故需要用好话去劝说他们多购买一些。如果不经过销售努力，消费者就不会大量购买，也就是说，企业努力推销什么产品，消费者或用户就会更多地购买什么产品。
    推销观念被大量地用于推销那些非渴求商品。非渴求商品是指购买者一般不会想到要去购买的商品，如保险、百科全书和墓地。另外，在一些非营利领域，比如基金筹措业、大学招生机构和政治党派等，以及许多公司的产品过剩时，也通常采用推销导向。
    在推销观念指导下，企业十分注意运用推销术和广告术，向现有购买者和潜在购买者大肆兜售产品，以期压倒竞争者，提高市场占有率，获取利润。这一观念仍然是由企业现有产品出发，固而本质上仍然是企业生产什么，就销售什么。推销观念在产品供应宽裕并向买方市场转化时，企业往往奉行。
    奉行推销观念也存在一定的风险性，因为它赖以成立的假设有时并不能站得住脚。推销观念在实施过程中假设，喜欢这种产品的顾客在听了几句好话之后就会购买这种产品；如果不喜欢，他们也不会在朋友面前说产品的坏话，或者向消费者组织抱怨，有时会忘了对产品的不满意而去购买产品。然而，研究表明，上当的顾客会对10个或更多的熟人说起该产品的坏话，而坏消息总是传得很快。
    市场观念（marketing concept）认为，实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西。市场观念是作为对上述营销观念的挑战而出现的一种新型的企业经营哲学。
    在这种导向的指导下，企业十分重视市场调查研究，在消费者的动态变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，并集中企业的一切资源和力量，千方百计地去适应和满足这种需求，以能在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获得较为丰厚的利润。企业考虑问题的逻辑顺序不是从既有的生产出发，不是以现有的产品去吸引或寻找顾客，而恰恰是颠倒过来：从反映在市场上的消费需求出发，按照目标市场的需要与欲望，比竞争者更有效更优秀地组织生产与销售。
    然而，营销观念与推销观念相比还是有区别的（见表2—1）。推销观念注重卖方需要，营销观念则注重买方需要。推销以卖方需要为出发点，考虑如何把产品变成现金；而营销观念考虑如何通过产品以及与创造、传送产品和最终消费产品有关的所有事情，从而满足顾客的需要。
    表2—1 推销观念与营销观念的比较
   
    社会营销观念（societal marketing concept）认为，组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或提高消费者及社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地提供目标市场所期待的满足。企业提供产品，不仅要满足消费者的需要与欲望，而且要符合消费者和社会的长远利益，企业要关心和增进全社会的福利和进步。
    社会营销观念要求营销者在营销活动中考虑社会和道德问题。营销者必须平衡与评判公司利润、消费者需要和社会利益三个方面的关系。已经有许多公司开始采用和实践社会营销观念了，并且已经取得了令人瞩目的利润和销售额。
    3.现代营销导向的确立
    现代营销观念基于四个主要支柱：目标市场（target market）、顾客需要（customer needs）、整合营销（integrated marketing）和盈利能力（profitability）。
    目标市场，是企业营销活动所要满足的有相似需要的消费者群。也就是企业在细分出来的若干子市场中，根据自身的资源和技术情况、管理水平和竞争状况，选择出对己最有利的决定要进入的市场。在市场上，一个营销机构很难做到使每一位顾客都满意。那么就要根据顾客所喜欢或需要的产品和营销组合的不同，营销者可以把他们分成具有明显特征的消费群体。当公司为每个目标市场仔细定义时和制定适当的营销方案时就会做地更好。
    顾客需要，虽然认识到营销是盈利地满足需要，但实际上要认识顾客的需要与欲望并非易事。顾客的需要可以分为五种类型：表明了的需要，如顾客需要买一辆不贵的汽车；真正的需要，如顾客需要的汽车是运营成本低而不是首次购买的售价低；未表明的需要，如顾客期望从销售商处得到好的服务；令人愉悦的需要，如顾客在购买汽车时意外地得到了美国的交通地图册；秘密的需要，如顾客想要找到一个价值导向的理解顾客心思的朋友。
    在顾客需要这一点上，还需将响应营销（responsive marketing）、预知营销（anticipative marketing）与创造营销（creative marketing）区别开来。响应营销是寻找已存在的需要并满足它；预知营销要走在顾客需要前；而创造营销是发现和解决并没有提出要求、但他们会热情的响应的需要。
    整合营销，是指公司所有的部门都为顾客的利益提供协调一致的服务。整合营销包括两方面的含义：一方面是各种营销职能——推销人员、广告、产品管理、营销调研等必须从顾客观点出发彼此协调；另一方面是营销必须使公司其他部门接受思考顾客的观念。
    整合营销的关键是使整个公司形成一个有凝聚力的团队，这样就必须外部营销（external marketing）与内部营销（internal marketing）相结合。外部营销是对公司以外的人的营销。而内部营销是指成功地雇佣、训练和尽可能激励公司员工很好地为顾客服务的工作。事实上，内部营销必须先于外部营销。
           
                图2—1给出了整合营销的内外部营销的关系。
    盈利能力，即是指营销要与取得一定的经营绩效而努力，而与以往只注重销售额的观点不同，企业更加注重取得长期的最大限度的利润。营销观念的最终目的是帮助组织达到其目标。私营厂商的主要目的是利润；非营利机构和公共机构需要生存和吸收足够的基金以完成工作。而且，私营厂商关键之处不是力求利润本身，而是把创造好的顾客价值作为结果。企业也不能采取急功近利或为求大利而不择手段的做法，而应该坚持长期发展战略。在利润的取得上，不能拘泥于每次交易的利润大小，而应着眼于企业的长远发展，把争取顾客信任、扩大市场占有率作为最高目标，以期谋取稳定的利润来源。
    现代的市场营销观念的确立需要一定的条件，即企业所处的环境和所具备的内部资源特点要适合开展市场导向的营销观念。营销导向的产生和存在，各有其必然性和合理性，都是与一定的生产力水平、一定的商品供求状况和企业规模等相联系、相适应的。一般来说，以下情况会推动企业采取市场观念：
    （1）销售下降。当公司的销售下降时，管理者们会感到压力并积极寻找解决问题的办法。
    （2）增长缓慢。增长缓慢的公司一般要求开发新的市场，它们认识到，如果要辨明并选择新的机会，必须要知道市场营销的基础知识。
    （3）购买形式变动。许多公司的营销活动都随着顾客需要的变动而变动，如果这些公司要继续保证自己的产品畅销，就必须懂得营销知识。
    （4）竞争的加剧。企业面临的竞争压力不断加剧使得其不得不做出更加周密的营销策划、营销调研和有效实施的营销。
    （5）营销费用增长。企业可能会发现它们的广告、促销、市场营销研究和为顾客服务的费用过高。管理部门决定加强营销活动的审查和改进工作。
    在向市场营销导向转变的过程中，一个公司将面临三种障碍：组织的抵制，其他的非营销部门，例如生产、财务、研究和开发部门，会因为不愿看到营销部门的权力扩大威胁它们的权力而抵制营销活动；学习缓慢，即使企业建立了营销部门，组织了营销研讨班，加大了营销预算费用，引进了营销计划与控制系统，但对市场营销实质的学习依然进展缓慢；迅速遗忘，即使是在组织中树立了营销观念，管理部门仍需要下大力气防止对营销原理的遗忘。
市场营销观念与其他导向的平衡。
    2.2 市场营销战略策划
    1.市场营销战略策划概述
    市场营销战略策划的过程，是指在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立和保持一种可行的适应性管理的过程。市场营销战略策划的目的就是塑造和不断调整公司业务和产品，以期望获得目标利润和发展。
    市场营销策划是指导和协调营销努力的中心工具，营销策划也并非由营销部门独立完成。整个市场营销战略策划的过程如图2—2所示。
        
              图2—2 市场营销战略策划的过程
    市场营销战略策划要求在三个关键领域开展活动：第一个是把公司业务的管理作为一项投资组合来管理；第二个关键领域是要精确地测定每项业务战略的市场增长率和公司的定位及适合性；第三个关键领域是战略。市场营销策划受到企业战略计划的制约，企业的战略策划主要分为四个层次：公司层、部门层、业务层和产品层。同时，营销策划在企业的战略计划过程中也起了关键的作用。营销策划的制定分两个层次：战略营销策划（strategic marketing plan）和战术营销策划（tactical marketing plan）。前者是在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略，后者则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务。
    市场营销策划的内容主要有：
    （1）执行概要和目录表。在营销策划的开头部分应该有一个关于本策划的主要目标和建议事项的简短摘要。在执行概要之后便是内容的目录表。
    （2）当前营销状况。这一部分提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观的背景数据。
    （3）机会与问题分析。在总结当前形式以后，要辨认这种产品所面临的主要机会与威胁、优势与劣势。
    （4）目标。企业在完成综合分析之后，然后要给出本产品策划的财务目标和营销目标。
    （5）营销战略。产品经理在制定营销战略的过程中要不断和其他职能部门取得联系，以确定它们的财务能力、生产能力及营销实现能力等。这样可以使目标更容易实现。
    （6）行动方案。营销策划必须具体描述为了达到业务目标而将要采取的总营销方案。
    （7）预计的损益表。在行动方案中，应该集中说明支持该方案的预算。预算一旦批准之后，它就是制定计划和对材料采购、生产调度、人力补充、营销活动安排的基础。
    （8）控制。营销策划最后一部分概述控制，用以监督策划的过程。通常，目标和预算按月或季来制定。上一级的管理层每期都要审查这些结果。有些控制部分包括着权变策划。权变策划概述管理层在遇到特殊的不利情况（如价格战或罢工）时应该采取的步骤。
表2—2给出了一个市场营销策划方案的内容:

      表2—2 市场营销策划方案的内容
    公司和部门的战略策划是一个企业最高层次的策划，它影响着市场营销策划的制定、执行和控制。公司总部通过确定使命、政策、战略和目标，为它的各个部门和业务单位制定它们的策划建立了框架。所有公司的最高管理层必须着手以下四项策划活动：
    （1） 确定公司使命
    （2） 建立战略业务单位
    （3） 为每个战略业务单位安排资源
    （4） 计划新业务，放弃老业务
    2.现有业务在组合策划
    战略业务单位（strategic business units, SBUs）是指企业按照某一战略指导下的一定业务范围。业务范围可以从三个方面加以确定：顾客群（customer groups）、顾客需要（customer needs）和技术（technology）。
    一个战略业务单位应该有三个特征：
    （1）它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在策划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。
    （2）它有自己的竞争者。
    （3）它有一位经理，负责战略策划、利润业绩，并且他控制了影响利润的大多数因素。
    一个战略业务单位可能包括一个或几个部门，或者是某部门的某类产品，或者是某种产品或品牌。企业的最高管理层在制定业务投资组合计划的过程中还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便确定哪些单位应当发展、维持、减少或淘汰。
    目前，两种最著名的投资业务组合评估模型是波士顿咨询公司模型和通用电气公司模型。波士顿咨询公司是第一流的管理咨询公司，它推广了“市场成长率——相对市场份额”矩阵的分析方法（如图2—3）。矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率；10%以下为低增长率。矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者（即市场上的领导者或“大头”）的市场占有率之比。假设以1.0为分界线，1.0以上为高相对占有率；1.0以下为低相对占有率。

         图2—3 波士顿咨询公司市场成长率——相对市场份额矩阵
    按照波士顿咨询公司模型（BCG Approach），战略业务单位可以分为以下四类：
    （1）问题类（question marks），是市场成长率高而相对市场份额低的公司业务单位。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市场。由于公司必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外还想要超过对手，因此问题业务需要大量资金。
    （2）明星类（stars），是高速成长市场中的领导者，但不一定说明星类能给企业带来大量的资金。公司必须投入大量的金钱来维持市场成长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。
    （3）现金牛类（cash cow），明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。这类单位因为相对市场占有率高，赢利多，现金收入多，可以提供大量现金。企业可以用这些现金支付账单，支援需要现金的问号类、明星类和瘦狗类业务单位。
    （4）瘦狗类（dogs），是指市场成长率低缓、市场份额低的公司业务。这样的业务一般利润很低，但损失也不会很大。
    企业的最高管理层对其所有的战略业务单位加以分类和评价之后，就应采取适当的战略。公司可以采取四个不同的战略：
    （1）发展（build）。这种战略的目的是提高战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于问号类单位。
    （2）保持（hold）。这种战略的目的是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于强大的现金牛类业务单位。
    （3）收割（harvest）。这种战略的目的是增加战略业务单位的短期现金流量，而不考虑长期效益。这种战略特别适用于弱小的现金牛类业务。而且，这种战略也可用于问号类和瘦狗类业务单位。
    （4）放弃（divest）。这种战略的目的是出售或清算业务，清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加赢利。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加赢利的问号类和瘦狗类业务。
    通用电气公司模型（GE Approach）用“多因素投资组合矩阵” 来对企业的战略业务单位加以分类和评价。圆圈代表企业的战略业务单位。圆圈大小表示各个单位所在行业（市场）的大小，圆圈内的阴影部分则表示各个单位的市场占有率。
    通用电气公司模型对每项业务的评定，主要根据两个变量，即市场吸引力（market attractiveness）和业务优势（business strength）。两者的影响因素见表2—3。

表2—3 行业吸引力与业务优势的影响因素

    企业的最高管理层对上述两大变量中的各个因素都要批分数（最高分数为5分），而且各个因素都要加权，求出各个变量的加权平均分数。
通用的多因素投资组合矩阵图分为三个地带，如图2—4：
       
         图2—4 通用电气公司市场吸引力——业务优势模型

    （1）右上角地带，叫做“绿色地带”，这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和发展增大的战略。
    （2）左下角地带，叫做“红色地带”，这个地带的行业吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱。因此，企业对这个地带的战略业务单位要“开红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。
    （3）前两者中间的地带，叫做“黄色地带”，这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量总的说来是“中中”。因此，企业对这个地带的战略业务单位要“开黄灯”，采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。
    3.新业务发展策划
    公司将现有的各业务单位所制定的业务经营组合策划汇总之后，便形成了公司的总销售额和总利润。预期的销售额和利润经常与公司未来所希望的销售水平和预计水平之间总会有缺口，因此，企业的最高管理层应该制定企业的新业务发展策划和增长战略。企业发展新业务的战略有三种：
    （1）密集型成长战略（intensive growth strategy）
    是指企业在现有的业务领域里寻找改进现有业务成效和未来发展的机会。这种战略的主要类型包括以下三种：
    市场渗透策略（market-penetration strategy），即企业通过各种方式和途径，包括：使现有顾客多购买本企业的现有产品；吸引竞争者的顾客；在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客等，将本企业的市场份额提高上去。
    市场开发策略（market development strategy），即企业考虑为现有产品开发出新的市场。主要是通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道、加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。
    产品开发策略（product development strategy），即企业为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。主要是通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。
    如图2—5，按照安索夫（Ansoff）的产品——市场扩展方格（product-market expansion grid）还应该有一格，即多角化成长策略（diversification growth strategy），这一策略在下面论述。
   
       图2—5 三种密集型成长战略：安索夫的产品——市场扩展方格
    （2）一体化成长战略（integrative growth strategy）
    企业如果在供产、产销等方面实行一体化能提高效率，加强控制和扩大销售的机会，就可以实行一体化增长战略。这种战略主要包括以下三种类型：
    前向一体化策略（forward integration strategy），即企业通过收购或兼并若干批发商或零售商，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。
    后向一体化策略（backward integration strategy），即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化，以增加盈利和加强控制。
    水平一体化策略（horizontal integration strategy）即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国外与其他同类企业合资生产经营等。
    （3）多角化成长策略（diversification growth strategy）
    企业在充分考虑到原有产品或劳务需求规模与经营规模的有限性，外界环境与市场需求的变化性，以及单一经营的风险性与多种经营的安全性三者之后，应该做出是否实行多角化成长策略的决定。
    多角化成长战略主要类型有：
    同心多角化策略（concentric diversification strategy），即企业开发与本企业现有产品线的技术和战略有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客。
    水平多角化策略（horizontal diversification strategy），即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。水平多角化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。
    跨行业多角化策略（conglomerate diversification strategy）。即企业开发某种与企业现有技术、产品或市场毫无关系的新业务。这是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。
    多角化成长战略要求企业自身具有足够的资金支持，具备相关专业人才作为技术保证，具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力，企业的知名度高，企业综合管理能力强，等等。因此，即使具备足够实力和条件的企业在运用多角化成长战略时，也不可盲目追求经营范围的全面与经营规模的宏大。