第3章 3.1扫描营销环境 1.市场营销环境概述 市场营销环境是指影响企业生存和发展的企业营销管理职能外部的各种因素和力量。市场营销环境包括企业为之制订相应营销策略的不可控行动者与力量，具体的涵义就是：一个企业的营销环境由企业营销管理机能外部的行动者与力量所组成，这些行动者与力量冲击着企业管理当局发展和维持同目标顾客进行成功交易的能力。 企业的市场营销环境分成企业的微观环境和宏观环境。微观环境是指那些直接影响企业为市场服务能力的行动者。如企业、供应商、营销中介、顾客、竞争者和公众。宏观环境是指那些影响企业微观环境所有行动者的较大社会力量，即人口的、经济的、物质的、技术的、政治法律的和社会及文化的力量。 按照影响营销的因素和力量的可控性来分，这些因素和力量由可控因素和力量与不可控因素和力量两者构成。其中可控因素和力量主要是指企业的营销管理职能范围内的职能与活动，如产品、价格、促销和分销等；不可控因素和力量主要是指与企业的营销活动有密切联系的外部行动者以及较大的社会力量，如顾客、中间商、竞争者、社会公众以及政治、法律、经济、技术等（如图3—1） 图3—1 企业的市场营销环境构成图 影响营销环境的因素和力量之间的关系不是明确清晰和固定不变的。这些因素和力量都存在于一个“模糊集”当中，可控与不可控因素和力量之间的界限以及宏观和微观环境之间的界限也不是明确和稳定的，李怀斌教授将其称作“边界漂移”（borderline excursion），即是指影响营销环境的因素和力量始终处于动态的不断变化的状态，它们之间没有明确的界限。但是，研究营销环境可以在某一时间或空间抓取瞬时的营销环境场景，然后在相对稳定的假设前提下进行综合分析和调研。 “边界漂移假说”指出企业存在双重边界，一是法律边界（legal borderline），也叫所有权边界（ownership borderline），即是指企业通过正式的法律文件或合法拥有所有权的一切企业资源构成的边界；二是营销边界（marketing borderline），即是指企业可以通过营销活动影响和控制的一切要素和资源构成的边界。营销边界可以比法律边界小，也可以比它大。法律边界在一定时期内相对稳定，一旦变化，法律边界有逐渐缩小的趋势。而营销边界是频繁变动的，没有固定的形态，从长期来看营销边界的变化是不断扩大的。 环境与外界是有区别的。外界是指除了属于企业内部资源及其影响因素之外的一切东西。它显然包括影响企业生存和发展的企业营销管理职能外部的各种因素和力量，即包括企业的营销环境，环境是外界的子集。营销环境随着社会经济的发展而不断变化，并且呈现出以下几个特征：一是变化方向由内向外，显现“外界环境化”趋势；二是环境因素主次地位互换；三是环境因素的可控性不断变化；四是环境变化越来越复杂。 市场营销环境的特点主要有： （1）客观性，企业总是在特定的社会经济和其他外界环境条件下生存、发展的。 （2）差异性，市场营销环境的差异性不仅表现在不同的企业受不同环境的影响，而且同样一种环境因素的变化对不同企业的影响也不相同。 （3）相关性，市场营销环境是一个系统，在这个系统中，各个影响因素是相互依存、相互作用和相互制约的。 （4）动态性，营销环境是企业营销活动的基础和条件，这并不意味着营销环境是一成不变的、静止的。 （5）不可控性，影响市场营销环境的因素是多方面的，也是复杂的，并表现出企业不可控性。 （6）可影响性，企业可以通过对内部环境要素的调整与控制，来对外部环境施加一定的影响，最终促使某些环境要素向预期的方向转化。现代营销学认为，企业经营成败的关键，就在于企业能否适应不断变化着的市场营销环境。 2.营销环境要素分析 下面从宏观和微观两方面对营销环境的影响要素进行分析。 宏观环境是指那些给企业造成市场机会和威胁的主要社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境及社会和文化环境。 人口环境与市场营销的关系十分密切，因为人口是构成市场的基本要素。在收入水平一定的条件下，人口的多少直接决定市场潜在容量的大小。世界人口的规模、地理分布、人口密度、流动趋势、年龄构成、出生率、结婚率、死亡率，以及人种、种族和宗教结构等人口特性，对市场需求格局和企业的市场营销活动产生深刻的影响。目前，世界“人口环境”的主要变化趋势有：世界人口迅速增长；美国等发达国家的人口出生率下降，儿童减少；许多国家人口趋于老龄化；许多国家的家庭状况在变化；西方国家非家庭住户迅速增加；许多国家的人口流动性大，人口从农村流向城市，从城市流向郊区；有些国家的人口由多民族构成。 经济环境是指影响营销的消费者货币收入、生活费用、利率、储蓄及举债方式等主要经济变量。市场不仅需要人口，还需要购买力。消费者的实际经济购买力及其消费支出模式的变动趋势值得营销者密切关注。 消费者收入是影响购买力的最重要因素，因为消费者的购买力来自于消费者收入。消费者的收入主要来自于消费者个人工资、红利、租金、利息、退休金、馈赠等方面。分析购买力，要区别可支配的个人收入和可随意支配的个人收入。可支配个人收入是影响消费购买力和消费者支出的决定性因素。可随意支配的个人收入的总量、支出结构是影响奢侈品、汽车、旅游用品等商品销售的主要因素。名义收入（货币收入）和实际收入是不一致的，由于通货膨胀、失业和税收等影响，名义收入增加而实际收入却可能下降，而实际收入会影响实际购买力。 消费者支出模式也受消费者收入的影响。此外，消费者支出模式还受家庭生命周期的阶段和消费者家庭所在地点的影响。如图3—2，恩格尔曲线（Engel curves）显示了收入与消费支出模式的关系，即是指随着家庭收入增加，恩格尔系数（Engel coefficient）即用于购买食品的支出占家庭收入的比重不断下降。同时，用于住宅建筑和家务经营的支出占家庭收入的比重基本不变，用于其他各方面（如服装、交通、娱乐、卫生保健、教育）的支出和储蓄占家庭收入的比重会逐渐上升。 图3—2 恩格尔曲线 消费者储蓄和消费信贷及其变化对社会购买力和消费者支出也有直接的影响。在一定时期内货币数不变的情况下，储蓄增加购买力和消费支出便减少；储蓄减少购买力和消费支出便增加。消费者还可以通过消费者信贷来增加购买力，目前，消费者信贷主要有：短期赊销；购买住宅，分期付款；购买昂贵的消费品，分期付款；信用卡信贷四种形式。 物质资料和物质产品是构成市场的物质基础。物质环境目前的主要动向是：某些物质资源即将短缺，如粮食、石油和煤、铀、锡、锌等矿物；能源成本增加；环境污染程度日益增加；政府对自然资源管理与环境保护方面的干预日益加强等。 技术环境包括创造性的新技术的发展变化以及技术的发展趋势。企业应该注意以下几种技术环境的变化趋势：技术变革步伐加快；革新机会无穷无尽；研究和开发预算不断变化；新技术革命对消费者模式产生冲击；关于技术变革的规定逐渐增多。 政治与法律环境是由法律、政府机构和在社会上对各种组织及个人有影响和制约的压力集团构成的。其中，对企业营销环境影响力最大的三种力量是：对企业进行管理的大量立法；政府机构执法更严；公众利益团体力量增强。 社会与文化环境是较为复杂的，它不象其他环境那样显而易见或易于理解，但却又时刻影响着企业的营销活动。它主要包括人们赖以成长和生活的社会形成的基本信仰、价值观念、与生活准则。人们几乎是不自觉地接受了规定着他们相互之间、与其他人、组织、社会、与自然界及与宇宙关系的世界观。企业在营销过程中还要注意以下一些其他文化特点：核心文化价值观念具有高度的持续性；亚文化（subculture）的存在，它由有共同的价值观念体系所产生的共同生活经验或生活环境的人类群体所组成；次文化价值观念随时间推移而发生变化。企业必须制造符合社会核心和次价值的产品，增加在社会上对不同亚文化产品的需要的满足。 微观市场营销环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量。它包括企业本身及其市场营销渠道企业、市场、竞争者和各种公众，这些都会影响企业对其目标市场服务的能力。供应商——公司——营销中介单位——顾客这一链条构成了公司的核心营销系统。一个公司的成功，还受到另外两个群体的影响，即竞争对手和公众。这些都属于不可控的微观市场营销环境，但并不是绝对不可控的，企业可以通过努力对这些因素进行不同程度的控制。 企业的市场营销部门不是孤立的，它要面对着企业众多的其他的职能部门，如高层管理者、制造部门、采购部门、研究与开发部门、财务部门等。市场营销部门通常由市场营销副总裁、销售经理、推销人员、广告经理、市场营销研究经理、市场营销计划经理、定价专家等组成。市场营销部门在制定决策时，首先是要考虑其他业务部门的情况，与之密切协作，共同研究制定年度和长期计划。其次是要考虑最高管理层的意图，以最高管理层制度的企业任务、目标、战略和政策等为依据，制定市场营销计划，并报最高管理层批准后执行。 供应商，是企业及其对手供应生产产品或劳务所需要的各种资源的工商企业和个人。企业要选择在质量、价格、服务及在运输、信贷、承担风险等方面条件最好的供应商。 营销中介单位，是协助企业推广、销售和分配产品给最终购买者的那些单位。主要包括中间商、实体分配公司（仓储公司、运输公司、货物搬运公司）、营销服务机构（调研公司、广告公司、咨询公司等）及金融机构（银行、信托公司、保险公司）等。中间商又分为商人中间商和代理中间商。前者是从事商品购销活动，并对其所经营的商品拥有所有权的中间商。后者是协助买卖成交，推销商品，但对所经营的商品没有所有权的中间商。实体分配公司协助企业储运产品。营销服务机构协助企业选择目标市场，帮助企业想选定的市场推销产品。金融机构为企业的生产和销售融通资金。 顾客构成市场，是企业经营活动的出发点和归宿，是企业的生存之本，企业的营销活动是以满足顾客的需要为中心的。按照购买者及其购买目的不同，整个顾客市场可以分为五类：消费者市场，是为了个人消费而购买的个人和家庭所构成的市场；生产者市场，是为了生产、取得利润而购买的个人和企业所构成的市场；中间商市场，是为了转卖、取得利润而购买的批发商和零售商所构成的市场；政府市场，是为了履行职责而购买的政府机构所构成的市场；国际市场，是由国外的消费者、生产者、中间商、政府机构等所构成的市场。企业必须认真地研究顾客的类别、需求特点、购买欲望和动机、购买规律以及从事购买的人员或组织的特点、购买方式等，以全面细致地理解自己的目标顾客。 企业必须识别和战胜自己的竞争对手，才能在激烈的竞争中立于不败之地。对于企业来说，并非仅仅是迎合目标顾客的需求；而且要通过有效的产品定位，使本企业产品与竞争者产品相比，在顾客心目中形成明显差异，取得竞争优势。从消费者的角度划分，企业的竞争者包括：愿望竞争者，即提供不同产品以满足消费者的不同需求的竞争者；平行竞争者，即能满足购买者某种愿望的各种方法的竞争者；产品形式竞争者，即能满足购买者某种愿望的各种产品型号的竞争者；品牌竞争者，即能满足购买者某种愿望的同种产品的各种品牌。 产品形式竞争者和品牌竞争者是同行业中的竞争者。在同行业竞争中，卖方密度、产品差异和进入难度的变化是三个特别需要重视的方面。卖方密度是同一行业或同一类产品经营中卖主的数目。产品差异是指同一行业中不同企业生产同类产品的差异程度。进入难度是指企业试图假如某行业时所遇到的困难程度，特别是技术难度和资金规模。另外，原材料供应者和顾客的讨价还价能力与潜在加入者的潜在威胁也是企业必须考虑的竞争因素。 公众是指对企业经营活动有实际或潜在兴趣和影响的群体。公众一般有以下几种类型：金融公众，指关心并可能影响企业获得资金能力的团体；媒体公众，指报社、杂志社、广播电台和电视台，以及Internet等大众传播媒介；政府公众；群体公众，指消费者组织、环境保护组织及其他群众团体；当地公众，指企业所在地附近的居民和社区组织；内部公众，指企业内部的所有员工和管理者；一般公众。 3.市场营销环境的分析方法 趋势（trend）是具有某些势头和持久性的事件的方向或演进。环境发展趋势基本上分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。分析营销环境的目的在于找出营销环境的机会和避免环境的威胁。 环境威胁（environment threat）是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的营销行动，这种不利趋势将导致公司市场地位被侵蚀。 如图3—3所示是一个营销环境威胁矩阵。横向表示出现威胁的概率，纵向表示威胁的严重性，二者组合成四种情况。左上角的威胁是关键性的，因为它们会严重地危害公司利益，并且出现的可能性也最大。公司需要为每一个这样的威胁准备一个应变计划，这些计划将预先阐明在威胁出现之前或者当威胁出现时，公司将进行哪些改变。右下角的威胁比较微弱，可以不加理会，右上角和左下角的威胁不需要应变计划，但是需要密切加以注视，因为它们可能发展成为重大威胁。 图3—3 市场营销环境威胁矩阵 企业营销经理应该在其营销计划中把公司所面临的威胁识别出来。这些威胁应按其严重性和出现的可能性分类。企业对主要环境威胁可以选择的三种对策是： （1）反抗策略。即试图限制或扭转不利因素的发展。这种反抗对策往往是某行业的企业推动政府采取一些措施，以扭转不利环境因素。 （2）减轻策略。即通过调整市场营销组合等来改善环境，以减轻环境威胁的严重性。 （3）转移策略。即决定转移到其他赢利更多的行业或市场。 营销机会（marketing opportunity）是指对企业营销行为富有吸引力的领域，在这一领域里，该公司将拥有竞争优势和差别利益。 如图3—4所示是营销机会矩阵。横向表示成功的概率（success probability），纵向表示潜在吸引力（potential attractiveness），二者组合为四种情况。企业所面临的最佳机会是图左上角的那些机会，管理当局应该准备若干计划以追求一个或几个机会。右下角的机会太小了，可以不必考虑。右上角和左下角的机会应该密切加以注视，因为其中任何一个机会的吸引力和成功概率都可能发生变化。 这些机会可以按其吸引力以及每一个机会可能获得成功的概率来加以分类。企业在每一个特定机会中的成功概率取决于它的业务实力（即独特的能力）是否与该行业成功所需要的条件相符合。经营最佳的企业将是那些在满足该行业成功条件中拥有大量竞争优势的企业，这些优势形成企业为顾客创造价值的能力。 图3—4 市场营销机会矩阵 当企业的管理层将某项业务面临的重要威胁汇集起来，就可以描绘出这项业务的全部吸引力，这样就会有四种结果（如图3—5）：理想业务，即高机会和低威胁的业务；冒险业务，即高机会和高威胁的业务；成熟业务，即低机会和低威胁的业务；困难业务，即低机会和高威胁的业务。威胁与机会的分析、评价对企业来说是非常重要的，其分析和评价的方法适当、结果正确是企业制定对策的基础；相反，如果这种分析、评价如果不客观，就会给企业确定对策带来很大困难。 SWOT分析方法是指对企业的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats）的全面评估。前面对企业的外部环境中的机会和威胁进行了分析，还要对企业的内部环境即企业的优势和劣势进行分析。 图3—5 企业业务的分类、评价 为了很清楚地找出企业自身的优势和劣势，可以采用列表排查的方式，无论是企业管理层还是企业外的咨询公司都可以利用这一方式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。企业不可能去纠正它的所有劣势，也不必对其优势全部加以利用。主要的问题是企业应该如何考虑将自身的优势与机会相互配合，克服劣势和避免威胁。表3—1给出了企业综合分析优势与劣势之后面对环境机会与威胁的备选方案。 表3—1 综合企业的内部优势与劣势和外部环境机会与威胁的策略方案 3.2 识别竞争者 1.竞争者类型 要准备一个有效的营销战略，企业必须研究它的竞争者以及其实际的和潜在的顾客。它们还需要了解怎样设计一个有效的竞争情报系统，哪些竞争者应该给予攻击和哪些要回避。 迈克尔•波特提出了决定一个市场或细分市场的五种力量（如图3—6）：同行业竞争者、潜在的新参加竞争者、替代产品、购买者与供应商。那么企业就要面临这五种力量的竞争。 图3—6 决定细分市场结构吸引力的五种力量 识别企业的竞争者可以从行业观点和市场观点两方面展开。 （1）行业竞争观念。行业（industry）是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司。行业分类的依据有： 销售商的数量及其差别程度。这个特点引发了四种行业结构类型：完全垄断（pure monopoly），一个行业只有一个公司在一国或一个地区提供一定的产品或服务；垄断（oligopoly），一个行业的结构通常是少数几家大企业生产从高度差别化到标准化的产品；垄断竞争（monopolistic competition），这个行业由许多能从整体或部分区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司所组成；完全竞争（pure competition），行业由许多提供相同产品或服务的公司所构成的。 进入、流动、退出障碍。进入障碍（entry barriers）包括资本要求高、规模经济、专利与许可条件、信誉要求和缺少场地、原料或分销商。流动障碍（mobility barriers）是在进入一个市场之后面临无法进入更具吸引力的细分市场的阻碍。退出障碍（exit barriers）包括：对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；由过分专业化或设备、技术陈旧引起的资产利用价值低；缺少可供选择的机会；高度的纵向一体化；感情障碍。 成本结构。例如钢铁行业的成本要求就很高。 纵向一体化的程度。在某些行业，企业进行后向或前向一体化是很有利的。 全球化经营的程度。一些企业地方性非常强，而另一些行业则是全球性的行业。 （2）市场竞争观念。除了行业角度之外，也可以把竞争者看作是一些力求满足相同顾客需要或服务于同意顾客群的公司。 分析竞争者要从竞争者的战略、目标、优势、劣势和反应模式等方面进行。 战略群体（strategic group），是指在一个特定目标市场中推行相同战略的一组企业。 按照竞争者的优势与劣势可以将竞争者分成六种：主宰型（dominant），这类竞争者控制着其他竞争者的行为，有广泛的选择战略的余地；强壮型（strong），这类竞争者可以采用不危及其长期地位的独立行动，而且其长期地位也不受竞争对手的影响；优势型（favorable），这类竞争者在特定的战略中有较多的力量可供选择，并在改善其地位上有较多机会；防守型（tenable），这类竞争者经营情况令人满意，足以维持下去，但是因为有主宰企业在控制，所以改善其地位的机会较少；虚弱型（weak），这类竞争者情况不能令人满意，但仍有改善的机会。不改变就会被迫退出市场；难以生存型（nonviable），这类竞争者的经营情况很差，并且没有改善的机会。 按照竞争者的反应模式可以将竞争者分成如下四种：从容型竞争者，即指对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈；选择型竞争者，即指对某些类型的攻击做出反应；凶狠型竞争者，即指对向其所拥有领域发动的攻击都会做出迅速而强烈的反应；随机型竞争者，即指并不表露出可预知的反应模式。 企业需要通过顾客价值分析来揭示本企业相对于竞争者的优势和劣势。这种分析的目的就是测定顾客想要的利益和他们对相互竞争的供应商所提供的货物的相对价值的认知。在企业进行它的顾客价值分析之后，它可以在选择下列竞争者中挑选一个进行集中攻击：强竞争者和弱竞争者、近竞争者和远竞争者、良性竞争者和恶性竞争者。 2.竞争者策略 根据企业在目标市场中的竞争地位，可以将它们分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者与市场补缺者。它们的假设的市场份额结构大致构成如图3—7。 图3—7 假设的市场份额结构 企业应当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略和策略。各类竞争者的竞争策略如下： （1）市场领导者（market leader） 所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。 一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。 扩大总市场，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量： 发掘新的使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个方面发掘新的使用者。 开辟产品新用途。企业可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。同样，顾客也是发现产品新用途的重要来源。 扩大产品的使用量。促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。 保护市场占有率，处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，实行防御策略。具体来说，有六种防御策略可供市场领导者选择： 阵地防御(Position Defense)。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。 侧翼防御(Flanking Defense)。侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。 先发防御(Preemptive Defense)。这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。 反攻防御(Counteroffensive Defense)。当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。 运动防御(Mobile Defense)。运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化（market broadening）和市场多角化（market diversification）。 收缩防御(Contraction Defense)。企业在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心，最好的行动是实行战略收缩——收缩防御，即放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中 提高市场占有率，市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。企业在提高市场占有率时应考虑以下三个因素： 第一，引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争，制订有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到反垄断诉讼和制裁。 第二，经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不偿失。 第三，企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。有些营销手段对提高市场占有率很有效，但却未必能提高利润。只有在下列两种情况下，市场占有率才同收益率成正比：单位成本随着市场占有率的提高而下降；公司在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。 （2）市场挑战者战略（market challenger） 即指在行业中名列第二、三名等次要地位的企业，也称为亚军公司或者追赶公司。这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态度，一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场 追随者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。 明确战略目标和挑战对象，一般说来，挑战者可以选择以下三种公司作为攻击对象： 攻击市场领导者。这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。 攻击与己规模相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场。 攻击区域性小型企业。对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为挑战的攻击对象。 选择进攻策略，其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。总的来说，挑战者可选择以下五种战略： 正面进攻(Frontal Attack)。正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。进攻者也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争对手实行削价。 侧翼进攻(Flanking Attack)。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发动攻击。侧翼进攻不是指在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场，而是要在整个市场上更广泛地满足不同的需求。因此，它最能体现现代市场营销观念，即“发现需求并且满足它们”。 围堵进攻(Encirclement Attack)。围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。 迂回进攻(Bypass Attack)。这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多元化经营；二是以现有产品进入新市场，实现市场多元化；三是通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。 游击进攻(Guerrilla Attack)。游击进攻主要适用于规模较小力量较弱的企业，目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价，强烈地突袭式的促销行动等。 此外，市场挑战者还可以采用一些特定的进攻战略，主要有：价格折扣、廉价品、声望产品、产品扩散、产品创新、改进服务、分销创新、降低制造成本和密集广告促销等。 （3）市场追随者战略（market follower） 市场追随者是在市场中居于次要地位的企业，它希望维持市场份额和平稳运行。市场追随者的角色主要有四种：仿造者、紧随者、模仿者和改变者。具体来说，市场跟随者的策略可分为以下三类： 紧密跟随(Following Closely)。这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者表现为较强的寄生性，因为它们很少刺激市场，总是依赖市场领导者的市场努力而生存。 有距离的跟随(Following at a Distance)。这指跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者易被领导者接受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。 有选择的跟随(Following Selectively)。这指跟随者在某些方面紧随领导者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发展自己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。 （4）市场补缺者战略（market nicher） 即指那些专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场小企业，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基(Niche)”，而所谓市场补缺者，就是指占据这种位置的企业。 一般来说，一个理想的利基具有以下几个特征：有足够的市场潜量和购买力；市场有发展潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力；企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。 市场补缺者的主要策略是专业化，公司必须在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化，下面是市场补缺者所担任的特殊角色： 最终用户专家，即专门致力于为某类最终用户服务。例如书店可以专门为爱好或研究文学、经济、法律等的读者服务。 纵向专家，即专门致力于为生产——分销循环周期的某些垂直的层次经营业务。如制铝厂可专门生产铝锭，铝制品或铝质零部件。 顾客规模专家，即专门为某一种规模(大、中、小)的客户服务。 特定顾客专家，即只对一个或几个主要客户服务。如美国一些企业专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。 地理区域专家，即专为国内外某一地区或地点服务。 产品或产品线专家，即只生产一大类产品，如日本的YKK公司只生产拉链这一类产品。 客户订单专家，即专门按客户订单生产预订的产品。 质量——价格专家，即选择在市场的底部(低质低价)或顶部(高质高价)开展业务。 服务项目专家，即专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如美国一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。 分销渠道专家，即专门服务于某一类分销渠道，如生产适用超级市场销售的产品。 市场补缺者要承担较大风险，因为本身可能会枯竭或受到攻击，因此，在选择市场时，营销者通常选择两个或两个以上的补缺市场，以确保企业的生存和发展。 3.平衡顾客导向和竞争导向 竞争导向在今天全球市场上是相当重要的，但是企业不应该将重点集中于竞争者身上。企业应在顾客导向和竞争导向之间获得一种很好的平衡。如图3—8给出了竞争导向与顾客导向企业的行动方式。 图3—8 竞争导向与顾客导向企业的行动方向 很显然，竞争导向的企业的行动往往会脱离自己确定的目标，因为很多事情都取决于竞争者所要做的事。以顾客为中心的企业能更好地辨认新机会和建立具有长远意义的战略方案。通过观察顾客需要的演变，在资源和目标允许的情况下，它能决定何种顾客群和何种出现的需要才是最重要的服务对象。实际上，今天的公司既要注意顾客也要注意竞争者。
