《组织行为学》案例分析
第1章
案例1
虚拟办公室——变革中的工作环境
电视会议、电子邮件、远程交换等先进的通讯手段为虚拟办公室提供了一个技术平台。在这个技术平台上，人们改变了工作的方式和场所，许多人已经开始享受到了虚拟办公室带来的好处。那些选择在家办公的人，多是工作忙碌而又讨厌办公场所拥挤嘈杂的人，或者是为跨国公司的短期性项目服务的人。在家办公，可以为自己布置一个舒适的家庭办公室，还可以根据自己的爱好，让办公室与美景相伴，或者是绵延起伏的群山，或者是海滨，还可以是乡村，当然也可以是都市风光。虚拟办公室，还有私人俱乐部，可使企业家们减少专用办公场所的高昂费用。私人俱乐部还可以提供商业活动所需的午餐、招待、会议场所和先进的通讯设施。因此，利用虚拟办公室和私人俱乐部，可以使企业家们在财务和运作方面更加灵活。在欧洲和美国，有一些公司专门为众多的企业家和商人提供虚拟办公室的服务，他们提供的地址往往处于中心城区，设施先进，但价格并不高昂。例如，一家名为“虚拟办公室”的英国公司就可为客户提供此类服务。他们提供位于伦敦且知名度很高的地址,提供伦敦中心城区的电话号码，并且以按月付费的方法提供秘书服务及客户所需的其他附加服务。虚拟办公室可使企业家和商人们获得一个固定的、安全的业务营运基地,并且在世界上的任何一个角落都能与基地进行联络，信息与通讯技术的革命使得这一切成为可能。虚拟办公室的出现还有一个驱动力量，那就是追求生活与工作平衡的生活方式。在这种生活方式下，人们希望办公室能靠近住所，能支持在家办公，同时，高性能的现代通讯和信息技术又使得客户、消费者、供应商不可能知道你的确切位置是在他隔壁的办公室、你的家庭办公室、虚拟办公室、还是在瑞士的蒙特普爵士音乐节，或者是在北京的合同谈判会场。
讨论：
（1）虚拟办公室的优缺点各有哪些？
（2）虚拟办公室对普通员工和主管分别意味着什么？
答案：
（1）虚拟办公室的优点体现在人性化管理方面，所谓人性化就是从人的各层次的需要出发，尊重、理解员工，给员工创造愉快工作的环境等。在新环境中，组织应该格外注重“以人为本”，
更加人性的来管理我们的员工，才能赢得员工对组织的认同。弹性工作时间有利于提高员工满意度等；虚拟办公室的缺点体现在企业内部成员的沟通容易出现问题，同时对于绩效考评也是一种挑战等。
（2）随着技术的进步，新的工作方式、工作场所、工作环境正在填补传统的空白。虚拟办公室就是其中之一。使员工可以在家里上班。通过虚拟办公室，员工工作起来更加灵活，可以省去通勤时间，享受家庭的舒适。虚拟办公室对普通员工意味着工作自由度的增加，工作和生活的质量得到保证；对主管意味着要在新环境下弹性地，多维度地考察员工，组织起有效的沟通系统等。
案例2
福特公司借助于国际化的管理团队走向全球化
全球化战略引导着福特公司走向2l世纪。福特公司汽车业务集团的总经理雅克•纳塞尔(Jacques
Nasser)领导着一个训练有素的国际化管理团队，它的目标就是要促进福特公司的全球化运营，同时开发新车型。而且开发费用要降至原来的一半，开发周期也要缩短。这是一个雄心勃勃的计划．实施起来非常困难。
纳塞尔在黎巴嫩出生，在澳大利亚长大。他进入福特公司已有30多年，但进人底特律总部只有6年时间。纳塞尔拥有国际商务的学位，也拥有国际工作的经验。他在福特公司担任过许多职务，曾经在泰国、菲律宾、墨西哥、委内瑞拉、阿根廷、巴西、澳大利亚以及欧洲等地工作过。纳塞尔对汽车非常着迷，“Ka”就是他引以为豪的一项开发成果。这款三开门跑车诞生于欧洲的一个实验室，虽然它没有达到美国的安全标准(二次设计的费用十分庞大)，但在欧洲却成了抢手货。而且通过这款车的开发，纳塞尔证明了福特公司可以在短短的24个月内推出新车型。
福特公司的全球化并非一帆风顺。曾经有一段时间，公司在北美、欧洲和亚洲市场同样生产福特雅仕，但使用的零部件却不相同。现在，各个市场所用的零部件规格已经统一，由此也节约了大量成本。另外，福特公司在巴西与大众汽车公司的合资公司破产时，公司由于准备不足，且财务控制不佳，造成的损失超过了6亿美元。但随后公司开始重视，市场也正在恢复。在北美和欧洲部门的支持下，巴西的销量增长了70％。
福特公司全球化的前景看好。170家工厂构成的全球生产系统运转正常，产量也在增加，尤其在亚太和南美地区，增加幅度更为可观。位于孟买、马德拉斯、泰国和越南的工厂正在兴建，位于中国的五家零部件合资企业已开始运转。目前，福特公司的大部分利润仍然来自于欧洲、美国、加拿大和墨西哥，但从长远看，亚太市场将超过欧洲和北美。福特公司在全球化方面已经取得了很大进展，并将继续进行全球范围内的扩张。
问题：
（1）福特公司的发展过程体现了那些时代特点？
（2）给你哪些启示？
答案：
（1）福特公司的发展过程体现了全球化的管理日趋重要，员工多元性，跨文化管理，团队等时代特点。
全球化管理的需要：在经济全球化的冲击下，各个国家、民族之间经济与文化的交流更加频繁和广泛。要求企业更加重视跨文化研究，全球化管理学会了解不同国家和民族的心理与行为特征、道德规范、跨文化的道德行为问题、尊重不同的价值观。最终目的是：实现管理的国际化与本土化的有机结合。
建立卓有成效的团队：团队，指某种心理群体，其成员分享一个共同的目标并通过集体活动去寻求目标的实现。成员们作为整体分享成功、共担失败、所有人都因集体的成功而分享利益，因集体的失败而担负责任。通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。管理层这样做的目的，是通过工作团队的积极协同作用来提高组织绩效。管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速。把卓有成效的团队有机地联结起来，并且创造让他们更好的工作的环境。同时与外界环境互动，同其他组织联合，形成网络，建立系统化的关系，这种系统化的关系可以与组织其他部门分享信息，保持组织的创新并且适应变化。
（2）在员工中培养一种全球化的思维模式，可以扩展他们的全球视野，在更大的范围内来看待竞争。处于多元化的组织需要具备更为开阔的视野。全球化使得员工的多元化增强了，不同国籍的员工会发现他们在团队里进行合作，共同来完成组织的工作。这种经营的全球化和多样化既是一种挑战，也是一种风险，多元化可以给企业带来财富，也是增强组织竞争力的途径之一。
多元化文化对管理实践意义重大。文化差异需要管理者调整其行为。管理者需要了解员工的文化背景，这些文化背景是如何塑造他们的，如何使自己的管理方式适应他们。同时不能带有任何歧视。如果对多样化文化管理得当，就能够提高创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当，会造成较为频繁的人员调整、沟通困难和更多的人际冲突。
第2章
案例1
赛仕软件工程有限公司
赛仕公司员工的工作环境是这样的：铺着大理石地面的豪华宾馆式大楼，大楼的四周是山峦、绿树与湖泊，每周工作35小时，休病假没有限制，还可以休假照顾患病的家人；使用让NBA教练都瞠目结舌的运动健身中心；定期参加高尔夫球、非洲舞蹈和太极拳学习班；每周按摩几次；享用免费洗衣房；孩子送到最好的幼儿园而费用却很低。
该公司在美国《财富》杂志评选的“全美国人最乐意为之工作的100家公司”中，1996年、1997年连续两年住居第三，在高科技公司中排名第一，超过了微软公司(第27位)与英特尔公司(第49位)。
大多数人会想，公司哪有这么多闲钱给员工谋福利?结论也许会令人吃惊：这样做节省了一大笔钱。
赛仕公司对员工的高度注重换取了员工对公司的忠诚，与赛仕公司规模相当的一家软件公司每年约有1
000名员工流动，而赛仕公司只有130人左右。选样，在招聘、面试、培训新人方面节省了大量开支，也大大避免了由于人才流失造成的职位空缺给公司带来的损失。据估计：重新雇一名新员工的成本是这份工作薪金的1－2．5倍。工作复杂性越高，成本也越高。公司员工的平均年薪是5万美元，任此一项，赛仕公司一年就节省了6
750万美元，这意味着每人可以拿出额外的13 500美元来提高福利水平。用公司员工福利主管的话来说就是：“我怎么也没法花掉我们节省下来的钱。”
赢得员工的心就等于留住了客户。1998年美国《财富》杂志评选的全球100家最大公司中有98家都在应用赛仕软件，而且它们大部分会长期稳定地使用它。
如果有人认为赛仕公司的制度宽松，那就错了。它有一套严密的管理体制，在产品、工作伦理、标准方面绝对没有任何松懈。听听员工福利主管的话：“如果你连续生了6个月的病，你将会收到卡片和鲜花，会有人来帮你做饭，但如果你每一周的星期一都生病，你将会被公司解雇。”
思考题：
（1）工作满意度与工作绩效有何关系?
（2）为什么说“赢得员工的心就等于留住了客户”？我国企业应如何提高工作满意？
答案：
（1）工作满意度指个体对他所从事的工作的总体态度。如果一个人拥有较高水平的工作满意度，说明他对工作持积极的态度；而对工作不满意的人，则对工作持消极态度。当人们谈论员工的工作态度时，更多指的是工作满意度。对于工作水平较高的员工来讲，满意度和绩效之间的相关比较高。因此对于在专业技术、监督和管理岗位上的人来说，这工作满意度和生产率相关关系更加强烈。满意度和流动率、缺勤率二者之间也是负相关的。总之，员工的工作满意度越高，绩效越高。
（2）提高员工满意度可以从以下几方面着手：提供挑战性的工作；改善工作环境；报酬和福利制度公平；营造良好的工作氛围；安排工作时做到人职匹配。
提供挑战性的工作：员工更喜欢选择这样的工作：这些工作能够为他们提供机会使用自己的技术和能力，能够为他们提供各种各样的任务，有一定的自由度，并能对他们工作的好坏提供反馈。这些特点使得工作更富有挑战性。挑战性低的工作使人感到厌烦，但是挑战性太强的工作会使人产生挫折和失败的感觉。在中度挑战性的条件下，大多数的员工将会感到愉快和满意。
提供公平的报酬和福利：员工希望分配制度和晋升政策能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。显然，不是每一个人都
只为了钱而工作。许多人宁愿接受较少的报酬而在一个自己喜欢的地点工作，或者选择工作要求较少的工作，或者选择有更多自主性和自由支配时间的工作。但是报酬与满意之间的联系关键不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉。同样，员工追求公平的晋升政策与实践。晋升为员工提供的是个人成长的机会，更多的责任和社会地位的提高。因此，如果员工觉得晋升决策是以公平和公正为基础做出来的，他们更容易从工作中体验到满意感。
改善工作环境：员工对工作环境的关心既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。研究证明，员工希望工作的物理环境是安全的、舒适的，温度、灯光、噪音和其他环境因素不应太强或太弱，例如，太热或太暗。除此之外，大多数的员工希望工作场所离家比较近，干净，设备比较现代化，有充足的工具和机械装备。
组织中的他人：
人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。所以，友好的和支持性的同事会提高对工作的满意度。上司的行为也是一个决定满意度的主要因素。研究发现，当员工的直接主管是善解人意的、友好的，对好的绩效提供表扬，倾听员工的意见，对员工表现出个人兴趣时，员工的满意度会提高。
自身人格与工作的匹配：霍兰德的人格与工作匹配理论证明员工的人格与职业的高度匹配将给个体带来更多的满意感。他的逻辑基本上是这样的：当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得成功；同时由于这些成功，他们更有可能从工作中获得较高的满意度。
案例2
在思科，自尊创造了成功
思科系统公司的CEO约翰•钱伯斯每隔4个月就会穿上一件红色的围裙，拿上一个装满冰淇淋的帆布袋，穿行于公司总部的办公室，给员工们派发冰淇淋。向员工问好时，他总是说：“嗨，我叫约翰•钱伯斯，是思科公司的头儿。”你也许会觉得，这种行为对一个CEO来说，实在是不同寻常，但钱伯斯对自己以及对员工的信心，给这一行为带来了很好的幽默感，也带来了成功。
思科公司在数据网络设备行业处于主导地位，而数据网络设备则是互联网和企业电脑网络系统的核心。自从钱伯斯1995年1月就任CEO后，思科的股价增长了800％，在仅仅8年半的时间里，使公司的市值超过1
000亿美元——创下历史最快记录。(即使是微软．也花了11年才做到了这一点!) 钱伯斯正准备把思科投入一个更大的竞争市场——每年2
500亿美元的电信设备市场．在这里，他必须与规模是思科2倍的北方电信、3倍的朗讯，以及7倍的西门子进行竞争，“我希望思科能成为一个王朝，”他说：“我想它可以成为一个能改变世界的公司。”钱伯斯的自尊和自我效能，“能做到”的态度，以及一个能够提升员工自尊的文化氛围将帮助公司做到这一点。
在钱伯斯的儿童时代，自信对他来说至关重要。他成长在一个无法确诊学习能力障碍的时代。因为有严重的阅读障碍，他无法学习阅读，钱伯斯儿时的阅读指导员回忆说：“他知道自己有问题，但他清楚应该做些什么，对此毫不犹豫。他没有因为无法阅读而为自己找借口，真是非常难得。”钱伯斯的努力得到了回报，高中毕业时，他获得了班级第二名的成绩。
在思科，钱伯斯创建了一种文化氛围。在这里，如果有人说“我不可能自己做完每一件事。我需要找个合作伙伴，并且相信我可以控制整个过程”。这非但不是软弱的标志，反而是实力的证明。协作非常重要，不能在团队里扮演好角色的管理者们将被淘汰。钱伯斯经常从他的员工那里征集问题，比如苏格兰的工厂怎么样了？我们的垒球队运作正常吗?我们是否需要在公司内建一个日托中心?这样的协作以及随之而来的成功点燃了员工的自尊。
尽管思科在电信业面临着艰难的竞争，但华尔街仍然看好这家公司。众多分析家们把公司的成功和美好前途归功于钱伯斯本人，以及他对管理者们的激励方式。这种激励方式促使他们能始终保持对消费者的关注。根据案例，回答下列问题：
（1）分析钱伯斯身上主要的人格特征与行为之间的关系。
（2）在他身上体现了组织行为管理的哪些基本能力？
答案：
（1）他自尊心较强，相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力（儿童时代），同时给予员工合适的挑战和成功的机会，鼓励员工提高自尊；钱伯斯是一名内控者，认为自己是命运的主人，同时，他具有充当各种角色的灵活能力，是一名高自我监控者。
（2）在他身上体现了组织行为管理的以下能力：
自我管理能力：评价自身，平衡工作与个人生活，投入新的学习，自我职业管理等；管理团队能力：能开发、支持、利用、领导群体实现组织目标等；管理沟通能力：能用正确的方式理解和传递管理的意图，能够避免沟通的障碍。
第3章
案例1
李茜的经历
李茜出生在北方的一个农家。由于生活艰难，父母很早就让李茜退学了，觉得女孩子读书没有什么用处。后来，在远房亲戚的劝说和资助下，李茜才重新得到了读书机会。靠聪明的资质和刻苦勤奋，李茜学习成绩优异，高中毕业后考取了省城一所大学读金融专业。
大学的学习生活并不轻松，李茜除了努力学习功课，还要打工挣学费和生活费。她很少买时髦的衣服和化妆品，也难得参加同学的各种聚会。她有两个关系不错的同学，也都是从农村来的穷孩子。尽管周围的同学对她挺友好，但是，她还是觉得有些不自在，觉得别人对她太关照了，似乎小心翼翼地，怕伤了她的自尊心似的。在与周围同学友好的交往中，她也感觉到另类的眼光。有一次，她清楚地听到同宿舍的人模仿她带有口音的普通话。
除了打工，李茜把所有精力都投入到学习中去。她所有专业课都是优，赢得了同学的尊重和老师的赞许。此外，她还拼命学习英语，在省城高校英语演讲比赛中，她获得了唯一的一等奖。有人觉得不可思议：她的普通话口音那么明显，发音也不准确，怎么英语就说得那么地道呢?
毕业后，她来到向往已久的上海，进入一家国有银行信贷部工作。除了李茜和张美霞，信贷部其他员工都是上海本地人。上海人的精明、细心和友好给李茜留下了深刻的印象。不过，她的确不大喜欢他们的斤斤计较。举例来说吧，有人借了你5元钱，他一定会记得还给你。李茜觉得实在没有必要这样，不就是5元钱嘛，还不够麻烦的。而且，在交往中，人与人之间如此界限分明，不是李茜的风格。尽管大家的关系相当友好，但是，李茜感觉自己难以融入上海人的小圈子。
在上海工作半年之后，李茜跳槽到一家外资银行。由于表现出色，后来被派到国外接受培训。在培训项目中，她可以接触到从出纳到贷款等银行业务和运营管理的所有方面。她几乎去过银行设在新英格兰的所有分支机构。两年的培训项目结束后，她做了当地一家支行的经理助理。
在这家分行担任较高层次管理职务的有两个亚洲人，不过李茜是所有管理层当中唯一的女性。在接受培训的过程中，李茜就感到有些不自在，尽管她的表现很优秀。好在参加培训项目的还有其他3个亚洲人，她能够从他们那里得到支持和安慰。她当时就琢磨，当项目结束后，希望能够和他们当中的人在一起工作。
李茜的老板是55岁的路博达，新英格兰本地人。他对李茜很友好，花很多时间帮助李茜的工作。李茜觉得，他花在自己身上的时间似乎太多了。而且，李茜感觉老板像对待小孩子一样照顾自己。
李茜向朋友诉苦说，她对银行里发生的事情感到气愤和沮丧。她说，几乎所有的事情都存有偏见，她不得不跟偏见进行斗争。老板让保罗承担更多的职责，让他独立会见客户。李茜和他的资历、接受的培训差不多，可是，她每次接待客户，老板都要亲自陪同。
有一天，李茜正在使用走廊上的复印机，老板的秘书在大厅里跟别人聊天，秘书说，她刚刚剪了头发，太难看了，又短又难看，和LiIy(李茜)的一样。李茜很生气，幸好当时她背对着大厅，那些人看不到她的表情。
李茜说，现在，路博达正在影响她的进步。李茜曾经找老板谈过一次。路博达说，他希望在所有方面，尽可能多地帮助李茜。李茜向他抱怨说，他没有把她和其他员工公平对待。他好像对她特别不放心。她说：“你总是在帮助我，可是，你从来不放手让我自己去做。”
路博达说：“我总是努力地帮助公司的新人，我并没有对你另眼相看，也许，你有点太敏感了。你觉得，我会因为你是亚洲人，或者你是女性而歧视你吗?”“我觉得不公平，”李茜说，“保罗和我一起进公司，可是他比我承担了更多的工作职责，这是为什么呢?”
“Lily，你是个聪明人，”路博达很和蔼地说，“你知道没有绝对的公平。在有些工作上，保罗比你承担了更多的职责，但是，在有些工作分配上，你比保罗承担了更多的职责。我要考虑员工的特点，尽量让每个人做他最擅长的事情。”
“可是，事实却是，保罗的工作更多在前台，我的工作更多在后台。这样安排的结果是，他会得到更多晋升机会，而我的晋升机会就很少。”李茜问，“这难道是公平的吗?”
“并非如此”，路博达回答说，“你的职业发展不会受到影响，你和保罗承担不同的职责，你们需要获得不同的工作经验。我们银行业有自身的特点，我们必须获得客户的信任，为了达到这个目的，就要把最优秀的职员放到相应的位置上，否则，我们无法与其他银行竞争。我希望最合理地运用所有的资源促进企业和雇员的发展。记住，你必须运用自己的才能，尽最大可能为公司做出贡献，同时促进个人职业发展。我的决策没有性别偏见，更没有种族歧视。如果你在我的位置，我相信，你也会这样做。”
思考题
（1）路博达对李茜的能力有什么错觉?这种错觉怎样影响李茜在工作中发挥自己的潜力?
（2）知觉偏差会怎样损害企业组织的绩效?怎样提高组织内知觉的准确性?
答案：
（1）由于受某些知觉规律的影响，知觉可能发生某些偏差。在本题中，路博达对李茜能力的知觉偏差主要属于定性效应，即对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象得知觉发生强烈的影响，这也是所谓的刻板印象。在案例中，路博达对李茜的能力认识受到了其对“女性”、“亚洲人”的刻板印象的影响，进而使他产生了对李茜的能力不强、不令人放心的错觉。这种错觉促使他在工作中把李茜“当小孩子对待”、“对她特别不放心”、并让其他职员承担更多责任，这些行为都使得李茜无法在工作中正常发挥自己的能力、通过独立工作锻炼自己，并且由于给与的晋升机会较少而抑制了李茜的工作积极性，影响其工作潜力的发挥。
（2）知觉偏差主要包括知觉防御、晕轮效应、首因效应及近因效应、定型效应等。知觉偏差对组织绩效的损害主要体现在组织对人员进行招聘、甄选、及人力资源绩效考评方面，由于对人员的认识产生偏差，进而影响到组织的绩效：
首因效应和近因效应
由于首因效应和近因效应的存在，管理人员往往容易根据对人员某一时间点或某一时期的认识而推而广之，形成对员工的整体认识，进而做出了不准确的判断。
晕轮效应
晕轮效应是指知觉主体对一个人的特点形成好的或者坏的印象之后，就倾向于据此推论该人其他方面的特征。由于这种知觉偏差的存在，管理人员对员工的认识往往容易“以偏概全”，不能够对员工的真实情况做出准确评价。
对比效应
当刺激物与环境或者与知觉的其他目标形成鲜明对比时，这种由对比形成的差异往往被人为夸大，这就是对比效应。由于对比效应的存在，使管理人员对员工的认识受到了其和别的员工对比结果的影响，这也影响了对员工的客 观评价和认识。
期望效应
期望效应使知觉过程对信息的选择和对知觉对象的解释都会偏向知觉主体预期的方向。即管理人员对员工的评价受到了其对员工期望的影响。
定性效应
定性效应对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉发生强烈的影响。这也就是所谓社会刻板印象的作用。定性效应使管理人员不能客观地对员工进行认识和评价，而在这个过程中将员工进行归类，并将对某一类事物的评价加入对员工的评价中。
为了提高组织内知觉的准确性，在人员招聘和绩效考评的过程中，要做到以下几点：
加强对考评人员的培训，使其认识到知觉偏差的存在，并告知其避免这些偏差发生的方法。
采用科学的考评和评价标准，注重考评指标的信度和效度，尽量采用量化的考评工具，减少知觉偏差产生的可能性。
提高考评人员的素质，着重提高其专业能力和业务水平，使其从主观上避免知觉偏差的产生，提高对员工认识的准确性，进而促进组织的整体绩效。
第4章
案例1
“绩效管理”想说爱你不容易
王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。
在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。
王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！
烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”
好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。
排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。
问题：
（1）你估计王君的绩效考核的效果会好吗？他认为什么是绩效管理？
（2）你认为王君的绩效管理应该如何进行？
答案：
（1）在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。
从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，它像一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年地在重复使用着。从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
（2）绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩效管理首先是管理，绩效管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
案例2
绩效管理为什么失效？
人力资源部王经理百思不得其解：绩效管理在公司已经搞了很多年，为什么其效果并不明显？王经理知道，尤其是近几年公司高层一直很关注绩效管理的实施效果，如果没有再进一步的突破，自己在公司高层心中的能力肯定要大打折扣了。
就最近一次绩效考核来讲吧，显现出来的问题就很多。各部门经理都抱怨，年终了根本没有时间去填写那些没用的表格；不少员工抱怨目标设置不合理，指标设置不科学，原本不是自己职责范围内的指标都安排给自己；因为考核的过程不公平，甚至出现了公司有史以来人数最多的员工投诉现象；高层领导对绩效管理也不满意，公司年度计划没有完成，工资总额却已经突破预算……
王经理其实很郁闷，因为在绩效管理方面自己付出太多的精力，就公司进行绩效管理的历程来讲，承包责任制、KPI、360°绩效考核，甚至BSC都一一尝试，基本上是什么流行选什么，什么比较时髦就用什么，培训也参加了不少，总是感觉差了一点什么东西，达不到心中的预期目标，更加达不到公司高层领导的要求。原本以为是工具或理念的落后，导致效果不佳，现在看来根本不是那么一回事了。
这种情况确实令人困惑。付出了，却少有收获。如果是方法工具的问题，我们的绩效管理人员完全有能力去更换。但是，事实恰恰不是这样。是不是政策和过程出现问题了呢？大致如此。绩效管理的设计者欠缺与高层的有效沟通，并未十分明确公司的绩效政策，此外，绩效管理的实施主体实际上并不是专业的人力资源管理人员，方案不能够“落地”也就不可避免，至于过程方面，则主要是过程中的某些方面执行不到位，而导致最终结果不理想。“政策+过程”可以确保绩效管理体系的推行获得成功。
问题：
（1）为什么采用了专家们所提供的建议和种种时髦工具，却收不到预期效果？
（2）绩效管理究竟应该怎么来做？
答案：
因为问题关键不是用什么方法，而在于绩效管理的系统性很强，政策和方法的合理性以及过程的完整性、科学性需要很好地结合。可以从绩效政策、绩效计划、绩效实施、绩效应用等几个方面来分析。
绩效政策问题
缺乏明确的制度规范，从而导致后期操作程序出现不公平现象。绩效管理的导向目标不明确，出现单纯为考核而考核的现象。没有根据不同的业务特点对不同的人员进行分类管理，而搞一刀切。缺乏绩效管理的信息系统支持，导致管理成本过高。绩效方法不能够为公司员工理解，导致怨声载道。
绩效计划问题
没有对绩效管理的理念在公司范围内进行宣贯，导致公司员工不理解绩效管理的目的，并抵制实施绩效管理。绩效指标体系不科学，东拼西凑获得，缺乏完整性。绩效指标体系重财务指标、定量指标，轻定性指标，给员工造成短期导向，忽视公司的长远利益。考核者和被考核者对评估标准的理解不一致，导致对评估结果不认同。忽视了团队指标与个人指标的融合，降低了团队合作精神。
绩效实施问题
评估者不是离被评估者最近、最了解的直接上级，因为对绩效结果的不了解，导致评估缺乏依据。评估者缺乏进行评估基本技术与技巧，并缺乏对员工绩效信息的搜集。评估者对员工绩效信息评价不科学，犯光环效应、近因效应等常见错误。评估者不能够对下属员工的绩效进行诊断，并拟定绩效改进措施。评估者缺乏绩效沟通的基本技巧，不愿意跟绩效差的员工沟通，在评估中出现打分趋中的情况。
绩效应用问题
没有对绩效结果进行有效地应用，导致绩效管理缺乏严肃性。公司的工资总额严重超出了预算。对绩效结果的应用不足，导致员工对公司绩效导向的目标性理解不足。对绩效结果的应用不足导致员工感觉内部不公平。
第5章
案例1：
为何高薪不高效？
F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资'。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率'时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么了？
F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪里呢？
答案：
F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三：
首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；
其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；
第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命，一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。
公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。讲感情不行了，靠什么呢？
遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字：“位置加权力，高薪加福利。你还要什么？你还等什么？“言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知足了。这代表了不少企业的想法。
美国行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？
由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。
配套激励措施
1．设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
2．重视内在激励。在注重企业为员工提供高工资、福利和晋升机会的同时，强化基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
3．引入适度竞争。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。引入竞争后，员工的惰性没有了，不思进取不存在了，他们都在暗暗地努力，工作效率就会明显增长。
4．奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
5．创造公平的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平等等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。
6．重视对团队的奖励。为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，奖励团队的措施也应加强。
解决一个公司某个阶段的存在的激励问题是容易的，难的是我们的激励机制怎样随着企业的发展而不断完善，更加科学、更加有效。以下几点或许能给我们一些启示：
1．激励方式要有针对性。任何一家企业在选用激励方式时都必须要根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。如果不加分析随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，甚至有时起到负面效果。
2．没有长期有效的灵丹妙药。企业在建立和实施激励机制的过程中，要不断增减激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。同时需要注意的是，激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭。
3．建立双赢的观念。要充分认识激励机制的关键在于不断满足企业和个人的发展需要，只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。高工资给人的动力和压力可以产生高效率和高效益，有了高效益别忘了高工资，这一良性循环，才使公司能长久、持续、高速发展。
案例2：
A公司是一家中外合资的生产型企业，主要产品是汽车配件和饰件，为华东地区的整车厂提供配件。全厂共有员工21000多名。近年来，A公司在市场上的营销做得非常成功，在国内的知名度迅速提高，市场份额不断扩大，销售业绩连年翻番。
但是，随着A公司的迅速发展，公司原有的管理体系越来越与企业的发展需要不相适应，尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点。矛盾和问题主要体现在以下几个方面：公司给管理人员与技术人员提供的薪资在市场上几乎没有吸引力，导致核心员工频繁跳槽，而招聘难度又很大；公司的决策层认为公司每年支付的薪资总额已经很高了；公司内部从中、高级管理人员到车间工人，都抱怨工资太低；虽然月月有奖金，奖金占总现金收入的比例的近1/2，但是员工仍然不满意；员工感到公司付薪不公平。这些问题已经严重影响了企业内部秩序的稳定和员工的积极性。决策层即感到事态的严重与紧急，又感到棘手，不知道从何处入手解决。
答案：
A公司的具体问题有：
首先，公司没有对组织内部职位进行科学的评价，缺乏公平付薪的基础，当然无法公平地确定企业中不同职位之间薪资水平的差异。
其次，薪资数据违背商品经济等价交换的原则，脱离了市场水平。
再次，工资档次拉开幅度不够大，既不能激励先进，留住核心员工，也不能鞭策后进；奖金太高且过于普遍，没有起到应有的激励作用。
A公司在建立一个有效的薪资系统时，要求达到“三项公平”，即外部公平、内部公平及员工个人公平。所谓外部公平，就是指依据市场水平确立薪酬。内部公平是指坚持按劳分配的原则，坚决拉开企业内部员工的分配差距，主要向责任重、效率高，贡献大的员工倾斜。所谓员工个人公平指的是薪资与绩效挂钩。因此，建立薪资系统的第一步是采用要素比较法，进行职位分析，评估职位价值，确定岗位工资。A公司在创业初期，企业也不可能有经济能力给员工提供高薪，更为实用的激励手段是给员工创造晋升机会，赋予其更多的责任，而且将短期激励和长期激励较好地结合在一起使用，有利于保持员工的积极性；正因为A公司发展了，老的员工把自己看作元老，认为自己所得与付出不成比例，造成对其薪资不满，影响其积极性的发挥。在建立有效的激励薪资系统时，要加强内部有效沟通，沟通也是一种很好的激励方式，另一方面，从A公司实际的给薪方式出发，建立与绩效管理制度相结合的薪资体系。对于那些从事基础性工作的员工，要参考劳动力市场工资状况，使其基本工资不低于市场平均工资。减少奖金比例，以此增加员工的收入安全感。对于那些从事重要职位的员工，有效地利用绩效考核体系，同时，通过培训、福利政策，完善企业文化等人力资源管理手段激励员工，激发最大的工作积极性。在奖金体系上，根据企业经济状况和员工个人绩效进行分配，使企业业绩与个人利益相挂钩。
现在许多企业都认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势，必须拥有优秀的人才，而基于绩效考核的薪酬制度是企业留住人才、激励人才的关键。
第6章
案例1
津巴多的监狱模拟实验
斯坦福大学心理学家菲利普•津巴多和他的同事完成了一项角色试验。他们在斯坦福大学心理系办公楼的地下室里建起了一座“监狱”，以每天15美元的价格雇了24名大学生参加实验。这些学生情感稳定、身体健康、遵纪守法，在各项人格测验中的得分均属“正常”。实验者给这些学生随机分配了角色：一部分人为“看守”，另一部分人为“犯人”，并制定了一些基本规则。
为了使实验有一个“逼真”的开始，津巴多得到了帕洛阿尔托市警察署的协作。警察们在没有事先通知的情况下进人扮演“犯人”的学生家中，在朋友和邻居面前逮捕了该学生，给他们带上手铐，并塞入警车。然后把这些学生带到警察署，录了口供并按压了手印后，才送入“斯坦福监狱”。
模拟实验原定两周时间。刚开始时，被分配做看守的学生与被分配做罪犯的学生之间没有多大差别。而且，做看守的学生也没有受过专门训练来看守犯人。他们只是被告知要“维护监狱的法律和秩序”，不理会犯人的胡言乱语
(例如，罪犯说的“禁止使用暴力”)。为了更真实地模拟监狱生活，犯人可以像真正监狱中那样，接受亲戚和朋友的探视。不过，模拟看守可以每8小时换一次岗，而模拟犯人除了出来吃饭、锻炼、上厕所以及办些必要的事情之外，必须全天呆在牢房里。
犯人们没用多长时间，就承认了看守的权威地位，或者说，模拟看守就适应了自己的新的权威角色。特别是在实验的第二天，看守们“粉碎”了罪犯试图进行的反抗之后，犯人的反应更为消极。不管看守吩咐什么，罪犯都惟命是从。犯人们真的开始相信，正如看守经常提醒他们的那样，他们低人一等、无力改变现状。而且，在模拟实验的过程中，每一名看守都做过虐待罪犯的事情。例如，一位看守说，“我觉得自己不可思议……我让他们相互谩骂，还让他们擦洗厕所。我真的把罪犯当成牲畜，而且我一直在想，‘我必须看住他们，以防他们做坏事。”’另一位看守补充说，“我一到犯人的牢房就心烦，他们穿着脏衣服，牢房里臭气熏天。在我们的命令下，他们相互撕扯打斗。他们已经不觉得这只是一次实验，一切好像都是真的，尽管他们还在尽力保持自己原来的身份，但我们向他们灌输我们才是老板，这使他们的努力收效甚微。”令人诧异的是，在整个实验过程中——甚至在遭受虐待的日子里，没有一个犯人站起来说；“不许这样。我和你一样是学生，这只不过是一个实验而已。”
由于参加实验的学生在实验中表现出了病态反应，研究人员不得不在实验进行了6天之后终止了实验。请注意，参加这次实验的人都是经过严格挑选的神智正常、情感稳定的人。
问题：监狱模拟实验体现出哪些群体成员的角色理论?
答案：
角色是指人们对于在某一社会中占据的特定的位置的个体所期望的一系列行为模式。每一成员在群体中都表现出自己特定的行为模式，扮演着一个或多个角色。
（1）角色知觉，对角色的认知。这些角色的认知来源于周围的多种刺激：朋友，书籍、电影和电视，参加这次实验的学生，就像我们中的大多数人一样，是通过大众传播媒介和自己的个人经历，如在家庭(父母与孩子)、在学校(老师和学生)以及在其他情境中体会到有权和无权关系，了解到关于犯人和看守角色的刻板印象。在此基础上，学生们能够很容易而且迅速地进入与他们内在人格特点迥异的假设角色当中，
（2）角色期待，别人对你的角色的行为与态度的预期。在这个特定的情景中，他人希望自己表现出的行为由做出行为的背景所决定。从这个例子中我们可以看到，个体学习一种新角色是多么地迅速，人格正常、未经新角色训练的人，也会表现出与自己扮演的角色相一致的极端行为。
第7章
案例1：
一次绝妙的推销
法兰克•贝德佳是一名美国职业保险推销员。
一天傍晚，贝德佳接了朋友一个电话，得到一个重要的商业信息：纽约一位名叫布斯的巨商向银行申请了25万美元的贷款，但银行要求他必须同时投保同等数额的保险。
贝德佳立即拨通布斯先生的电话，约定次日上午10点45分会面。
第二天，贝德佳先到纽约最负盛名的健康咨询中心，替他的准客户布斯先生预定了11点30分的健康检查。然后在10点45分，准时来到布斯先生的办公室。
“您好，布斯先生。”
“您好，贝德佳先生。”
布斯打过招呼后，回到自己的办公桌前，一边翻阅着文件，一边等着贝德佳说话。但贝德佳没有吭声，他耐心地等待着自己的客户首先说话，这是他的谈话策略。
“贝德佳先生，恐怕你会浪费时间而毫无收获！”布斯先生终于耐不住了，他指着桌上的一大叠保险企划书说，“你看，全纽约的保险公司都把我这儿当作战场了。我已经打算在纽约三大保险公司中选一家投保。当然，贝德佳先生，如果你仍想介绍贵公司的服务，请留下你的保险企划书，也许两三个星期后，我才会决定投保哪一家公司。不过，坦白地说，我觉得我们彼此正在浪费时间……”
“布斯先生，如果您是我的兄弟，我实在是急着想告诉您一些坦白的话。”贝德佳表情诚恳地说。
“哦……，是什么话？”布斯果然走进了贝德佳设下的“圈套”。
贝德佳趁势加大了进攻的力度：“我对保险业很熟悉，如果您是我的兄弟，我建议您将这些企划书统统丢到废纸篓去。”
布斯先生大为诧异：“此话怎讲？”
“布斯先生，为了帮助您做出最佳的选择，我可否先问您几个问题？”
在多年的推销生涯中，贝德佳练就了一套提问的技巧，他往往提出一连串的问题，使客户连连做出肯定的回答，进而在不知不觉中把谈话引向对自己有利的一面。现在，他又要使用这一技巧了。
“请说。”贝德佳的故弄玄虚，果然勾起了布斯的兴趣。
“据我所知，贵公司正打算贷款25万美元拓展业务，但贷方希望您投保同额的保险，是这样吗？”
“没错。”
“换句话说，只要您健在，债权人便对您的公司信心十足，但万一您发生了意外，他们就无法信任您的公司。是这样吗？”
“嗯，可以这么说。”
“所以，您要立刻投保，把债权人所担心的风险转移给保险公司。否则，债权人很可能会减少贷款金额，或者干脆拒绝贷款，您说呢？”
“我不知道，但很有可能。”
“所以您要尽快取得保证自己健康的契约，这个契约对您而言就相当于25万美元的资金。”
至此，贝德佳通过这一连串的提问，一环紧扣一环，层层深入，巧妙地将客户是否尽快投保与能否得到25万美元贷款划上了等号。这样就击中了客户的要害，给自己在后面的交锋中创造了优势。
“那你有何建议？”
“布斯先生，现在我为了您，正要安排一项别人做不到的事。”
“哦……”
“今早，我已替您约好11点30分去看卡拉伊尔医生。他可是纽约声誉极高的医疗检验师，他的检验报告获得全国保险公司的信任。所以，如果您想只作一次健康检查，就能签订25万美元的保险契约，他是唯一的人选。”
“其他的保险经纪人难道不能替我安排这件事吗？”布斯怀疑贝德佳是否“别具用心”。
“当然，谁都可以办到。但他们没办法安排好您今早立刻去做检查。这些经纪人肯定是先打电话跟一向合作的医疗检验师联络，这些人可能只是一般的检验师。因为事关25万美元的风险，保险公司必定会要求您到其他有完善设备的诊所做更精确的检验。如此一来，25万美元贷款便要拖延数日，您愿意浪费这些时间吗？”
“我一向身体硬朗。”布斯仍下不了最后的决心。
“可是，我们难保自己不会在某天早晨醒来时，忽然喉咙痛或者患了流行性感冒等病痛。即使您在保险公司所能接受的程度内很快恢复了，也难保他们不会说：‘布斯先生，您似乎已康复了，但您已留下头痛的记录，在未确定您的病因是暂时性或长期性之前，我们想请您暂停投保3－4个月。’这样，您又可能失去这笔贷款。”
在这里，贝德佳抓住客户迫切希望尽早获得贷款的欲望和害怕失去贷款的恐惧心理，故意制造紧迫感，从而“逼”客户立刻做出投保的决定。
“是有可能。”布斯开始动摇了。
贝德佳故意看了看表，说：“已经11点10分了，如果我们立刻出发，就可以依照约定的时间抵达卡拉伊尔医生的诊所。如果您检查结果正常，您就可以在48小时内签订保险契约。布斯先生，您今天早上看起来精神非常好。”
“是呀，我感觉很好。”
“既然如此，您为何不现在就去做检查呢？”
布斯陷入沉思。但没过几秒钟，他便取下衣架上的帽子，说：“好，我们走吧！”就这样，贝德佳这位“保险行销教父”，仅用25分钟就谈成了25万美元的保险业务。
问题：贝德佳取得成功的原因何在？
解题思路：从有效沟通的特征入手，思考贝德佳在沟通开始之前做了哪些准备？沟通过程中运用了那些方法？整个沟通过程的各环节如何衔接？
答案：
贝德佳的成功来自于他对沟通有效性各个维度的精确把握。
1.可依赖性（Credibility）。贝德佳在来到布斯先生的办公室之前，已经对事情的来龙去脉，尤其是布斯先生的想法意图了解和分析清楚，并且做出了充分的准备。这种对对方需要的了解使他迅速获取了布斯先生的信任，充分展示了他的坦诚。
2.一致性（Context）。贝德佳在开始沟通之前就已经对所有的事情了熟于心，因此能够和对方的要求和想法保持一致，推进沟通进程。
3.内容（Content）。贝德佳毫无疑问拥有极佳的个人沟通技巧，他的话语不多，但字字句句都敲在对方的要害处。因此能够得到对方的关注、回应和欣赏。
4.明确性（Clarity）。贝德佳语言简练而精要，符合商务沟通的语言习惯。通过自己的努力获得面对面的沟通机会，对于获取成功是极为重要的。而仅仅将保险计划放置在布斯先生的办公桌上则绝不会达到这样的效果。
5.持续性与连贯性（Continuity and
Consistency）。贝德佳与布斯先生的对话环环相扣，一步步将对方引领到贝德佳的沟通目的上来。同时，他也为下一步双方的合作做好了事先的准备。
6.渠道（Channels）。这种时刻，要想与对方充分交流，面谈是最好的方法。同时，在整个交谈过程中，贝德佳设置了很多问题让布斯回答，一方面了解其想法，另一方面也可以抓住和引领对方参与到沟通过程中来。
7.信息接收者的接受能力（Capability of
audience）。设身处地为客户着想，是贝德佳获得成果的关键。对于对方不清楚的内容及时给予充分解释，也是保证沟通效果的手段。
第8章
案例1
从毛蒋之争看领导艺术
别看蒋介石对付国民党内部派系军阀很有一套，却远不是共产党人毛泽东的对手，解放战争打到后来，随着战略优势转到共产党一方，面对接二连三的惨败，他的脾气越来越坏，其心情绝对可以用“原来姹紫嫣红开遍，似这般都付与断井颓垣，良辰美景奈何天，赏心乐事谁家院”来形容。
每况愈下的战局难以收拾，奋斗多年的事业即将崩溃，“行到水穷处，坐看云起时”，此时的蒋介石也开始了问题检查，他总结出军队的高级将领有七大缺点：本位主义；包办主义；大而无当，粗制滥造；含糊笼统，不求正确；因循苟且，得过且过；迟疑犹豫，徘徊却顾；主观自大，固步自封。
这位蒋总裁认识到军队已变成“六无”之军，即“无主义、无纪律、无组织、无训练、无灵魂、无根底”，军人相应地则成了“六无”之军人，即“无信仰、无廉耻、无责任、无知识、无生命、无气节”，他痛心地指出：
“从抗战后期到现在，我们革命军队中表现出的贪污腐败，真是无奇不有，简直难以想象。这支部队已经失去了灵魂，没有战斗力和纪律，并由无能的军官来指挥，结果，这样的军队就不能不走向失败。”
公正地说，蒋介石反思的态度是比较诚恳的，检讨的内容也基本属实，但也有不足之处，那就是他没有解剖自己的责任，而一项事业遭遇重大失败，其主要领导人反而可以“逍遥法外”，这是不可想象的。事实上，我们可以在马歇尔将军的传记中找到涉及蒋自身毛病的一些事例：
“魏德迈1944年10月接替史迪威，起初几个关于中国的报告是乐观的，一个月之内，他就向华盛顿报告了他同中国军队之间的问题。马歇尔听到了熟悉的怨言：（1）中国没有统一的指挥；（2）蒋介石试图从重庆指挥所有部队；（3）没有协调的作战计划；（4）师一级以及师以上的领导都是庸才；（5）军队的装备和食物均不足。
蒋介石手下的将领不敢报告实情，因为他们害怕暴露自己的愚蠢和不称职；他们在计划作战、发布命令和执行命令上，都是不胜任的。
马歇尔派魏德迈再次来中国了解情况。魏德迈（对蒋介石）的严厉斥责给马歇尔留下极深刻的印象，因为这出自一位中国可信赖的朋友和蒋介石的支持者。
8月22日，魏德迈在国府委员会及政府全体部长联席会议上讲话，把他两个月来的见闻毫不留情地讲出来。他坚称军官们必须关心士兵的福利，照顾伤兵，到医院慰问，与士兵一起打篮球和踢足球，督促下级军官熟悉本部士兵的姓名，讲解政府的目标并鼓励提问题，讲解为什么要打仗。他这些话必定使在座的许多（国民党）军官们大吃一惊，这些观点在美国军队中是人所共知的，但对他讲话的对象来说却是陌生的。”
看来真是“当局者迷，旁观者清”，以上几个事实足以证明，在国民党的此次大溃败中，蒋介石不仅逃不脱责任干系，甚至还是其内部管理混乱的始作俑者。
美国海岸公司总裁詹姆斯•保罗认为大企业经营成功有十大要素，“勤奋工作，工作有中心，大思路，灵活性，有能力，有推销素质，充满自信，细节与总体构想保持平衡，富有进取性，持之以恒”，假如可以将国民党军队也看成一个大企业组织的话，我们发现蒋介石拥有的经营成功要素太少。
首先，“中国没有统一的指挥”证明他的领导工作没有中心；其次，“蒋介石试图从重庆指挥所有部队”说明他不自信，把灵活性当成原则性来使用；其三，“没有协调的作战计划”反映出他没有大思路。
蒋介石唯一津津乐道的大约就是他的“勤奋工作”，凡每次大的战役行动他都直接指挥到军长、师长乃至团长，可是这样的勤奋十之八九是坏事，道理很简单，“只有一只手表的人能知道准确的时间，而戴两只手表便不敢确定到底是几点了。”
不过隐藏在勤奋工作背后的，恐怕还有蒋介石的某种私情。作为蒋家王朝的掌门人，他一定太在意一城一池的争夺了，生怕自己的放权导致固定资产的非正常流失，但结果呢？既辛苦了自己，又出力不讨好。
可不可以说蒋介石这样的想法就是错，结论尚不能简单地下。归侨企业家姚美良先生不是也说过“做生意辛苦一点没有什么，还是亲历亲知为好，不能事事靠助手，否则破了产还不知道是怎么一回事”吗？只是初衷好未必代表效果就佳，不知姚先生的英年早逝是否与过度操劳有关联，但可以肯定的是，蒋介石的频繁越级用兵极大干扰了战区负责人的指挥决心，加快了其军事溃败。
所以说，为了挽回岌岌可危的败局，蒋介石唯一正确的做法应该是，承揽起整个失败的领导责任，不将责任一古脑倾泻到别人头上，反思自身的管理缺陷并予以改正。因为从组织学的角度讲，迄今为止，即使不是独裁，组织几乎无一避免地遵循与官僚主义相关的权力与地位规则，除非改变顶层的管理，否则你在一家大型组织里是不会改变很多的。
在德鲁克看来，“管理要为自己的机构指明方向，通盘考虑机构的使命，明确制定机构的目标，正确调度机构的资源，使机构做出更大的贡献”，而这些内容无一不与领导有关联。因此如果从管理学的层面来进行分析，蒋介石亟需加强的不是他的军事指挥能力，而是如何更好地领导。
问题：
（1）什么是领导？管理者和领导者有什么区别？
（2）蒋介石的领导方式属于哪一种？从蒋介石的失败中，你觉得什么样的领导者才是合格的领导者？
答案：
（1）领导应该定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程，激励他人倾听和跟随自己的能力，领导者能将信任（信心）和行动的目的传达到其他人身上的能力，给个人、组织和机构指引发展愿景，给个人、组织和机构的发展愿景提供可行性的行动方案。
（2）下放权力型的特征是不干涉和少提或不提建议，让下属自己设定行动目标，给予他们更多的决策自由权和解决问题的权力。专制式领导的特征是到处插手，将决策、设定目标和解决问题的所有权力都揽住不放。
民主型领导的特征是鼓励参与，在决策过程中强调集体团队的作用。
案例2：
比尔•盖茨的领导艺术
世界上最强大的软件公司里，处处渗透着比尔•盖茨独具特征的领导艺术。
作为全球最成功的公司之一，微软公司在过去的二十多年里为全世界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品。2005财政年度，微软公司创造了165亿美元利润，在派发330亿美元的股息后，仍然拥有350亿美元的现金储备。微软不断成功的原因主要有四点：专注的技术、领导艺术、人才管理和公司文化，在这几个决定微软公司成长命运的竞争力之中，处处体现和渗透着创始人比尔•盖茨的领导艺术。
技术信徒
要重视技术，公司就必须要有一个最高的技术决策者。现在，微软公司的这个决策者就是比尔•盖茨，微软的“首席架构师”。设立这个特殊职位是因为，无论在微软还是在其他公司，首席执行官根本没有时间管技术，而很多所谓的“首席技术官”却都是没有实权的科学家，决定不了技术发展方向。
作为首席架构师，比尔•盖茨的工作是制定公司的长期技术路线图，并确认公司每一个行政部门的科研计划是互补而不是重叠的。因此，他要求公司的每一个产品和技术部门都向他做技术汇报，这些汇报大多是“头脑风暴”式的讨论会议。做这样的汇报，除了可以得到比尔•盖茨的回馈之外，每个项目团队还可以在准备过程中受益匪浅。因为，项目团队为了准备回答比尔可能问到的各种问题，必须在报告前彻底调研市场、技术、竞争对手等信息，也因此避免了闭门造车的风险。
另外，比尔•盖茨每年都会抽两段时间，用“闭关”的方式独自思考问题，这被称为比尔•盖茨的“思考周”。在“思考周”之前，盖茨会要求各部门精英在他们个人的专长领域给他提供大量阅读材料和技术建议。在“思考周”里，盖茨通常的工作方式是埋头阅读经过筛选的材料和技术建议，记下自己的想法，静静思考，最终做出一些对公司技术战略有较大影响的重要决定。
资源效率
比尔•盖茨还成立“卓越工程”部门，负责确认公司的研发机制是有活力的，开发过程是最有效率的，开发出的软件是安全可靠的，并避免不同部门之间的重叠开发。这个部门具有管理公司工程流程的实权，这样才能带领整个公司走在软件业的前端。
比尔的另一项工作是协调公司软件的投资，并避免七大商业部门的重叠投资。他会深入了解每一项重要技术，把开发任务交给某一个部门，并要求该部门把另外六个部门当作重要客户，同时也要求其他六个部门不要重叠投资。例如，虽然七个部门都需要语音技术，但是比尔却将该技术的开发任务交给了我的部门。这样的安排让我不用担心公司内部的竞争，而且，我所在团队里的员工也会因为自己的产品能影响到其他各部门的产品而更有成就感。
比尔•盖茨还要负责决定全公司七大商业部门在各个研发方向上的技术资源分配情况。大多数公司可能会把最多的资源分配在最赚钱的部门里。但微软并不是这样做的。例如，微软公司负责Office产品研发的部门人数并不很多，相反，服务器和工具部门却拥有最多的技术员工。这主要是因为，微软在后台服务领域面临着更加激烈的市场竞争，需要投入更多的资源，以尽快开发出领先于IBM、Sun等竞争对手的重量级产品。微软公司在移动产品部门投入大量资源，也是因为比尔•盖茨看好移动通信领域的巨大市场前景。因为微软公司内的七大商业部门并不是完全独立的，比尔•盖茨就可以根据自己对技术方向的判断，把有限的资源调配给最具有发展潜力或竞争最激烈的技术领域。
自由人文
微软公司最重要的领导和大师Jim Allchin目前在微软公司负责平台产品研发。当年，比尔•盖茨想请他加入微软的时候，通过朋友多次联系他，Jim
Allchin都置之不理。后来，经过比尔再三邀请，Jim终于答应来面试。结果，Jim一见到比尔就直截了当地说，微软的软件是世界最烂的，实在不懂比尔请他来做什么。比尔•盖茨不但不介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。比尔•盖茨的虚怀若谷感动了Jim
Allchin，终于把他请到了微软公司。
微软公司今天的价值观主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。但是最能体现微软公司文化精髓的，还是比尔•盖茨的一句话：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”
微软公司是我见过的公司里，最没有官僚作风的。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。
公司主张施行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工在开车上班时撞了比尔•盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办，老板说只要向比尔•盖茨道歉就是了。她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。
比尔•盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”微软开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。其中有选择题（例如：“我对我的副总裁有信心。以下选一：非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意），也有问答题（例如：你对公司战略有什么建议）。每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔、史蒂夫、其他高层领导和人事室都会仔细地研究每个组和经理的结果，计划如何改进。
1995年，当比尔•盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔•盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Internet部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入Internet部门。那些批评比尔•盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。
如今，中国的软件公司越来越希望融入世界市场之中，希望中国的软件公司可以从微软公司的成功经验中汲取营养，并创造出真正属于自己的优秀公司文化和管理模式，实现最大的商业价值。
问题：
（1）有关领导方式的理论中主要有哪些领导方式？
（2）读完案例后，你觉得比尔•盖茨的领导方式是什么？微软能够取得成功与他的领导方式有多大的关系？
答案：
领导方式理论中主要有三种类型：下放权力型的特征是不干涉和少提或不提建议，让下属自己设定行动目标，给予他们更多的决策自由权和解决问题的权力。专制式领导的特征是到处插手，将决策、设定目标和解决问题的所有权力都揽住不放。民主型领导的特征是鼓励参与，在决策过程中强调集体团队的作用。
第9章
案例1
在当今的知识管理中，组织发现权力在知识财产的保护领域是非常重要的考虑因素，特别是专利的保护。当一个公司拥有了专利保护，它也就在市场上获得了知识权力。但是，如果这个专利要想有价值，那么它必须能够阻止违反者，否则它就没有什么价值了。一个很好的保护专利的例子是美国一家小的高科技公司Fusion系统公司和日本巨型产业公司三菱之间的战争。
经过几年的研究开发，Fusion公司开发出了制造微波能量达500-6000瓦的高强度紫外线灯的核心技术。公司在美国、欧洲和日本获得专利。他的客户包括日立、IBM、3M、摩托罗拉、Sumitomo、东芝、NEC和三菱等。
三菱公司购买了Fusion的灯后马上对其进行拆解研究。三菱掌握了这个产品的技术后，马上开始通过复制和修改Fusion的高强度微波灯技术来编写专利申请。Fusion开始并不知道这件事情，但是调查后它发现三菱的专利申请中有将近300页都是与自己的技术直接相关的。Fusion试图通过正式的协商解决问题，但努力失败了。
三菱雇佣了斯坦福大学的研究机构来研究这个事情，这个机构得出结论，认为三菱公司的立场是很稳固的。但是，Fusion公司雇佣的哥伦比亚大学应用物理系的主任不同意他们的结论，他在对照双方的专利材料后指出，三菱公司确实很大程度上依据了Fusion公司开发的技术，而且在技术没有任何明显的突破。
随后，三菱公司向Fusion公司提出了一个交易：如果Fusion公司为在日本使用“它的”专利优先权向三菱公司支付使用费，三菱公司将不会控告Fusion公司侵犯专利。这样三菱公司将免费得到在全世界范围内使用的Fusion公司所有技术的权力。Fusion公司对此的反应是到美国贸易代表办公室寻求帮助。当争执交由法院审理时，三菱公司由于政治压力而做出了让步。
最后，Fusion公司继续在核心技术领域进行开发，并且在日本和世界市场上保持其领导地位。Fusion公司相信只要它在这个技术上保持专有权，竞争者将无法侵蚀它的市场权力。
问题：
（1）专利给这家公司提供了什么类型的权利？这在与公司成员想获取的权力是同类的吗？
（2）你如何认识这两种不同的权力间的来源？
答案：
（1）专利给这家公司提供了知识权力。这与公司成员想获取的权力存在着一定的差别。它属于权力的结构来源。权力的来源可以分为两类：权力的人际间来源和权力的结构来源。权力的人际间来源也就是约翰•弗伦奇（John
French）和柏崔姆•瑞文（Bertram
Raven）提出的权利的五个源泉：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。不同部门、团队和群体中劳动分工与成员身份不同，因而工作任务、位置和角色不同，这些工作任务、位置和角色自然地导致接触信息、资源、决策和其他人，这些接触因素成为权力的结构来源。重要的权力结构来源包括知识、资源、决策和网络工作。公司成员想获取的权力多是人际间的权利。
（2）权力的来源可以分为两类：权力的人际间来源和权力的结构来源。权力的人际间来源是相互关联的：
1)雇员和管理者一样拥有大小不断变化的人际间权力来源。
2)管理者和雇员使用一种类型的权力的方式可能要么增强、要么限制来自另一个来源的权力的有效性：如与不给予奖赏的管理者们相比，给予下属奖赏的管理者们有很受人喜欢的趋势，似乎具有更大的参照性权力。然而，强制性权力的使用可能削弱参照性权力。对实行威胁性惩罚或实行实际性惩罚，似乎减少了受喜欢或钦佩的程度，结果导致参照性权力的削弱。而且，雇员经常认为那些有价值有知识的管理者们，除了有专家性权力外，还拥有更大的法定性权力。
3）这五个人际间权力的来源可分成两大类：组织的和个人的：对于奖赏性权力、强制性权力和法定性权力来说，是由高层管理者把给予奖罚的权力交给低层管理者或其他人，或从他们那里收回这种权力，具有组织基础。
组织通过改变雇员在权威中的等级地位或通过改变工作种类、规定和程序来改变他们的法定性权力。然而，参照性权力和专家性权力更多地依靠个人特点、个性、领导风格和与工作有关的知识。
从长远的观点来看，组织可能通过提供额外的培训等手段来影响专家性权力，但是个人决定他们如何利用这种培训，也就是他们应用新知识的程度。
权力是由下列的相连接的环节提供的，每个环节与知识、资源、决策和网络因素相关。
•信息环节。为了做到有效，管理者和雇员从正式和非正式的意义上讲必须“知道内情”(知识就是权力)。
•供给环节。外部环节为管理者提供把材料、资金或其他资源引入他们部门或团队中的机会(资源就是权力)。
•支持环节。一个管理者的工作必须有决策判断力——运用判断。管理者们必须知道他们能够做出决策和进行革新性冒险事业。而每项决策或每个行动不必经过一个令人窒息的多层准许过程。管理者和其他专职人员需要组织中的重要人物的支持，他们的支持成为他们带给自己的工作和群体的另一种资源(参与决策是权力和支持环节的一个重要标志)。
此外，了解内部网络是了解组织如何开展工作的关键。为了确定他们如何在一起工作，管理者和雇员可以进行网络分析，设法用图表来表示组织内部的重要关系网络。比如，咨询网络反映出员工在解决问题和提供技术信息时所依靠的其他个体。信任网络说明哪些雇员共享时需要小心对待的信息。通讯网络表明谁同谁在一个定期的基础上交谈。通过了解这些和其他网络，管理者能够对非正式的组织做出诊断，更多地了解组织中的工作实际是如何进行的(或者未能进行)，还能够辨清个人与群体之间的差异。
案例2
所有的公司都经历过艰难时期，“创兴”也不例外。经历了1991年的大萧条之后，首席执行官张明为了保持公司的利润决定采取大动作——工资冻结。他想通过对员工的工资进行冻结以帮助公司度过看起来非常困难的一年。工资冻结的生效，放弃了每年一开始时的员工正常加薪。
员工们的反应是出人意料的。他们毫无怨言地接受了工资冻结。“公司对我总是很公平的。现在轮到我对公司公平的时候了。”这成为当时很流行的一种态度。
新年后的几个月，1992年的实际情况比预想的要好。于是张明决定不仅要将过去的补上，而且还要给每一名员工提薪。这样每一名员工能得到2000元。
公司将所有的员工召集到娱乐中心大厦。张明站在一张铺有大白布的桌子后面，向全体员工解释说：“由于公司的业绩比预想的要好，我希望与大家共享所得到的财富。”
他拿起白布，每一名员工都看到桌子上是堆得很高的100元的钞票。每一名员工走过来与张明和公司其他管理者握手，公司的管理者告诉每一位员工“谢谢你对公司的理解”。每一名员工都得到20张崭新的100元的钞票。
问题：
（1）张明在做出决策时所依靠的什么类型的人际间权力?
（2）你认为张明对权力需要强烈吗?为什么?
（3）你如何看待张明的行为？你同意他的这种做法吗?
（4）你觉得张明的员工具有哪些权力?
答案：
（1）张明在做出决策时所依靠的人际间权力主要是法定性权利和奖赏性权利。法定性权力是一个人由于其所处的位置而具有的能够影响他人的能力。它代表一个人通过组织中正式层级结构中的职位所获得的权力。这种权力包括组织成员对职位权威的接收和认可。奖赏性权力，指的是由于能分配他人所看重的奖励而获得依从的权力，又称奖励权力。
（2）企业经历了大萧条，为了保持公司的利润决定采取工资冻结的措施。在这种情况下，张明迫切需要相应的权力，以保证这一措施的顺利实施。
（3）张明的行为是一种积极的行为。在企业经历大萧条后，为了保持公司的利润，张明依靠法定性权利采取工资冻结的措施。当实际情况比预测的好时，张明依靠奖赏性权利，采取了将过去的补上，而且还要给每一名员工提薪的奖励措施。
（4）雇员和管理者一样拥有大小不断变化的人际间权力来源。
案例3
公司的每个人都认为李明会有一天成为公司的总裁。他的老板（副总裁）佳明认为由李明掌舵只是时间上的问题。
市场部是一个非常好的通向公司顶层的途径。现在的公司总裁就是市场部出身。他由一个销售员做起，经过自己的不断努力逐步升到总裁的位置。李明也是最优秀的销售员，而且已有消息：佳明将在两年内退休，而李明将会接替他的工作。但是，李明还在思考自己是否想成为市场部的副总裁。国际销售部方面提供了另一个新的位置。李明对欧洲的销售一无所知，而且这是公司第一次在其他国家的冒险，但是他认为自己应该去尝试一下。
于是他向副总裁佳明询问了这件事。但是佳明似乎认为李明考虑这个工作简直是疯了，他努力说服李明让他放弃，但是收效甚微。于是佳明觉得应该和总裁直接谈谈这件事。总裁对黎明对国际市场部感兴趣的想法非常的感兴趣，他表示只要李明真心想开创这个新的部门，他会推荐李明担任这个职位。
李明仔细考虑过这件事后，下决心要亲自到欧洲帮助建立一个立足点，而不是坐等欧洲的分部建好。他将自己的决定告诉了副总裁，佳明又一次认为李明做了一个错误的决策，“你正在扔掉一个黄金机会。但是，如果你希望这样，我将支持你”。
一个星期后，当公司从销售部选择了另一个人来领导这个国际部时，李明感到自己受到了重重的打击。总裁向他解释道：“我推荐你，是因为你想做这个工作。但是，委员会其他成员投票反对我。你显然没有强烈地向佳明推销你的想法。佳明告诉大家，在你向他表明想法后，他和你谈过这件事，他认为你对整个事情实际上并不确定。他引导整个委员会相信你对整个事情没有下定决心，致使整个委员会认为他和你谈过之后，你已经转变了主意，因此他们想讨论其他的候选人。”
问题：
（1）公司中谁拥有权力？佳明拥有什么样的权利？
（2）你认为李明在处理公司政治方面做的好吗？如果他做的很好，为什么他没有得到国际销售工作？
（3）如果你面临李明的情况，你会采取什么措施？你会运用什么政治策略？
答案：
（1）公司中的副总裁佳明、公司总裁、委员会成员以及李明都拥有权力。李明和公司领导一样具有大小不断变化的人际间的权力。李明作为公司职员具有的最基本的权利就是法定性权力和知识权力。依据李明在公司中所处的位置、掌握的资源的重要性等，李明还拥有不同程度的强制性权力、奖赏性权力、参照性权力、资源权力、决策权力、网络权力等。
（2）不太好。正如公司总裁所说的那样：“你显然没有强烈地向佳明推销你的想法。”李明和副总裁佳明经过两次谈话后，李明并没有再次向副总裁清楚明确的表明自己的想法，从而使得佳明引导整个委员会相信李明对整个事情没有下决心，致使整个委员会认为佳明和李明谈过之后，李明已经转变了主意，因此他们想讨论其他的候选人。
（3）应该清楚明确的向副总裁、总裁以及委员会成员说明自己最终的想法。如果我是李明我会采取积极的政治策略，如与领导保持联系，及时地和自己的领导进行有效的沟通，使领导能够清楚地明白自己的想法以及自己对组织所作的贡献；掌握重要的资源，使自己对于组织来说必不可少等。
第10章
案例1：
进退两难的电池厂
G县是中国内陆地区的一个小县，交通不发达，自然资源贫乏，导致经济长期落后，居民生活水平低下，常常靠国家财政支持。为改变该县经济落后的面貌，新一届政府班子制定了大量优惠政策，利用本地劳动力价格低的优势，招商引资，以期带动地方经济发展。
最近，有一家沿海地区的企业表示愿意投资200万元兴建一个电池厂。G县县政府为决定是否在该县建立电池厂一事特地召开一个专家会议，邀请了二十余位专家，其中5位为电池生产方面的专家，10位经济发展方面的专家，还有3位环境保护方面的专家，两位当地居民代表。会议中，10位经济学家一致认为，建立电池厂可以为当地带来巨大的经济效益，同时也可以解决该县当前劳动力就业压力大的难题，因此都建议该电池厂尽快开工建设。两位环境保护方面的专家则认为，电池厂的技术方案已经过时，建成后势必大量排放污染物，给当地环境带来巨大破坏，还会影响当地农业生产和居民日常生活，因此他们反对在该县建设电池厂。两名居民代表也表达了类似的担心。但是两个电池生产方面的专家提出，经过技术改造，可以大大降低电池厂的污染排放水平，这在其他地区已有成功案例。专家的话打消了居民代表的担心，也坚定了县政府引进该项目的决心。几天后，根据多数人的意见，县政府与投资方正式签订合同，电池厂开始开工建设。
电池厂建成以后，投资方以投资过大为由，迟迟不进行技术改造，又因为电池厂给该县带来了巨大的经济效益，有关部门对此事也采取睁一只眼闭一只眼的态度。该厂的排放物含有大量的有害物质，特别是汞含量严重超标，造成附近庄稼大量减产，还有附近村民的牲畜中毒死亡，上级有关部门已经开始对此事进行调查。
问题：
1．该案例采用的决策方法是哪一种？结合该案例分析这种方法的优缺点。
2．你认为该县政府部门在决策中的失误是什么？以后遇到同类问题如何解决？
3．针对当前问题，应该采取什么措施？
答案：
1．可以从群体决策的几种方法中选取。采用的是德尔非决策法。其优点为：分析问题全面，能够综合各方面意见。缺点：容易造成妥协，最后的决策仍然需要最高层管理者决定。
2．从专家意见的论证方面进行分析，与投资方的关系亦需考虑。失误的原因是对于部分专家的意见没有进行认真考虑，缺乏长远的战略眼光。以后再遇到类似问题时，应该事先对决策问题进行认真、全面地考虑，与投资方签订明确的合同，不能为了发展经济而牺牲环境。
3．应该采取的措施：一是停止生产，这将带来重大经济损失；二是对电池厂进行技术改造，当地政府可以采取灵活多变的形式，促使投资方完成技术改造工作。
第11章
案例1：
女青年张弘平时工作热情比较高，工作也较泼辣。但是，有一次她骑自行车带母亲外出时发生了车祸，母亲不幸死亡。这使她精神上受到严重打击，变得和以前判若两人。事情虽已过去了半年，但她的情绪总是很低沉，工作提不起精神，经常出差错。单位领导通过调查发现，张弘半年来情绪一直很沮丧。除了由于意外事故引起的悲痛外，还有其它原因。她家住农村，奶奶和邻居都很迷信，说她是“丧门星”；另外，她每天上下班都要路过出事地点，等于天天受刺激，事过境未迁。针对这种情况，单位领导在集体宿舍为她安排了床位，并经常与她谈心，开导她；业余时间还有意识地让她参加一些集体活动，多与其它青年接触。这样，她基本摆脱了过去的情绪环境，置身于一个温暖的集体中。脸上渐渐有了笑容，
精神又开朗了，工作干劲也恢复了。根据以上情况回答下列问题：
（1）从压力来源看，张弘为什么工作上提不起精神？
（2）单位领导帮助张弘减轻压力，采取的是何种性质的方法？
答案：
（1）张弘主要是受组织外部生活压力源的影响，导致情绪低落，工作上提不起精神。母亲不幸死亡，奶奶和邻居们的迷信指责，每天上下班路过出事地点的环境刺激，都是影响其工作热情的生活压力源。
（2）单位领导的主要做法是帮助她排除生活压力源，脱离引起伤心回忆的客观环境；同时帮助她改变行为，多与同伴接触，这样也可以抵消压力对她的不良影响。
案例2：
F&G公司是一家年销售额达5亿元人民币的中外合资纺织品公司，该公司是由陕西省一家地方国营棉纺厂与港商合资改制而成的。秦明在企业改制后的第三年升任这家公司下属的印染厂的厂长整整一年，就遇到一系列的麻烦事，使得他心情很不好，真是烦恼透了。
公司采购部购买了一批不合格的纺织品，并已陆续运抵印染厂等待加工。秦明及时发现了问题，很快采取了应急措施：关照公司采购部经理：“这批纺织品不合格，搞乱了我们的印染工序，会降低我们的印染质量和产量，请停止购买。”同时安排秘书打电话给那家纺织品供应厂商，叫他们立即停止运送这类纺织品到本厂。然而公司采购部经理并未接受他的意见，却向公司总经理告状。更让人难以接受的是，总经理站在公司采购部经理一边，批评了他的一些应急做法，并告诫他要按权限和指挥链行事。
他精心制定了一套对于本厂干部和员工的培训计划，希望通过普遍的在职培训和必要的脱产培训，加强全厂人力资源投资与开发力度，提高员工素质，增强本厂的竞争力。但厂教育科对这套计划并不积极，表面上拥护，但又提出了一系列的困难和问题。
去年市场风云突变，本厂的支柱产品M3，L7两大系列受到了一些民营企业、外资企业同类产品的有力挑战，不得不多次降低价格来力保市场，结果M3和L7的总体销售量和利润分别下降了30%，45%。多亏本厂去年下半年新研发的M4产品大张旗鼓地推向全国市场，领先于竞争对手一步，获得了广大客户和消费者的青睐，取得了销售佳绩，才使得本厂的全年生产销售和利润指标得以超额完成。上一周，秦厂长主持召开了厂长办公会议，决定对厂技术科的M4产品研发小组予以重奖，并行文号召全厂各部门及全体职工和他们学习。出人意料的是，仅仅一周时间，各种负面议论和小道消息在厂内不胫而走，厂里的一些部门或班组正式到厂办反映意见，认为此项奖励不妥，过分重奖M4研发小组，挫伤了对M4产品有贡献的其他部门和小组。
秦明今天早晨一边开车一边思考这些问题，车辆拥挤，频遇“红灯”，也给人平添了不少烦恼。当他到达厂里后，第一个约谈了教育科长，发现一周前布置给教育科的职工培训实施方案及其预算并没有按时完成，教育科长还为自己编排了一大堆理由。秦明非常生气地严厉的批评了教育科长。不料，没过多久，公司主管教育的副总经理的来电话，批评他的培训计划和对教育科的“高压态度”，支持教育科长的不同意见。快下班时，公司的销售副总经理也打来电话生硬的提醒他，M4产品在去年的畅销有销售部门的很大贡献，不要因为奖励不当而影响今年的销售工作等等。
秦明带着一肚子烦恼，一脑子不良情绪，晚上9点钟回到家中，一进门又与妻子发生了争执，妻子因为上初中的儿子考试不及格，埋怨他整天忙工作，忙厂子，不顾家，儿子的学习也不管，一点也没有尽到做父亲的责任。“我看这孩子留级了，你这大厂长的脸面往哪里搁！”根据以上情况回答下列问题。
（1）秦明厂长到底遇到了些什么样的冲突？
（2）这些冲突完全是消极的吗？有没有积极的因素？
答案：
（1）公司采购部经理并未接受秦明厂长的意见却向总经理告状，总经理告诫秦明要按权限和指挥链行事。秦明厂长精心制定了一套本厂干部和员工的培训计划，教育科长没有执行他的计划，因为此事又遭到了主管教育的副总经理的批评。这些都是由职权之争引发的冲突。
秦厂长决定对厂技术科的M4产品研发小组予以重奖一事引起了各种负面议论，公司的销售副总经理又生硬地提醒他不要因为此次奖励而影响今年的销售工作，这是因为地位争斗引起的冲突，销售部门认为在奖赏方面受到了不公平的待遇。
秦厂长晚上回家后因为儿子考试不及格又与妻子发生争执，这是因为角色冲突引起的冲突。
（2）这些冲突不完全是消极的，它们有积极的一面。冲突分为功能正常型和功能失调型。功能型冲突是一种有益的、建设性的对抗，功能型冲突有利于产生新的观点，有利于个体的学习和成长，因而具有一定的积极意义。上面所提到的冲突都具有积极意义，通过奖赏一事引起的冲突可以让秦厂长客观地认识每个部门的作用，在以后的工作中公平处理每件事。他把过多的精力投入了工作，做了一些不属于他职权内的工作，却适得其反，浪费了时间，还影响了对儿子学习的督促，和妻子发生的冲突可以让秦厂长更好地处理工作和家庭的关系。这些冲突的发生可以让秦厂长重新认识自己的工作，哪些是该做的哪些是不该做的，怎么样才能做好，从而提高他的工作效率，
第12章
案例1：
达勒姆工厂团队自己设计工作
在通用电气公司位于被卡罗来纳州的达勒姆飞机发动机厂，没人是天天只干一项工作。这里的9个工作团队可生产世界上功率最大的飞机发动机，其中包括美国总统的“空军一号”所用的发动机。工厂经理是厂里的唯一主管，各团队只得到一道指令——下一台发动机应何时装备完毕并交运。其他一切决定由团队自己做出。例如，他们决定每天干什么活、如何使生产工序更有效、如何对待偷懒的工人。是这些车间团队在制定组装流程、定出时间表、清点零件和工具，以及干一切相关的工作。
每个团队从始至终“拥有”那台待组装的发动机。团队负责流程的每一步，从零件运到直至组装好运上卡车。团队成员干自己感兴趣的活。没有人必须天天干一样的活。很显然，在这一环境中工作意味着员工有很高的技术。例如，该公司各飞机发动机工厂都要求，工人必须是通过联邦航空局认证的机工。而达勒姆工厂只是其中一个工厂而已。因此，每个人都会学习组装发动机的不同零件。
达勒姆工厂的工人有很高的责任，并每天尽力生产完美的飞机发动机。不断改进的人生观弥漫于该厂的空气中。员工不认为自己的工作是造发动机，而认为是造“更好”的发动机。一些工人记得过去在工厂里，脑袋似乎寄存在门口，只能埋头一遍遍地干沉闷、例行的工作。达勒姆工厂的情况则不同，正如机工威廉姆斯入厂6个月后所说：“我一生作为雇员从没如此受重视。我过去从来没有渴望上班的感觉，但在这里我每天都渴望着去工作。”
请回答下列问题：
（1）达勒姆工厂的工作设计和传统的工作设计有什么区别？
（2）该工厂对员工的工作设计更符合那种工作设计方案？
答案：
（1）达勒姆工厂是基于团队的工作设计，并以完成所要求的任务为目标，而对于如何完成任务，则取决于团队内部的分工和合作，这种方式使工作具有高度的弹性，能有效地考虑到个体的需要和减少工作的枯燥感，从而使工作更富效率性。
（2）
该工厂的员工拥有多种技能，能组装发动机的不同零件；而且他们以每项任务的完成为目标，在工作的过程中具有相当的自主性，并具有很高的责任感；在案例中可以体会到员工对工厂的工作氛围是满意的，并能使员工的能力得到成长。从这些特点来看，该工厂的工作设计更符合工作特征丰富化模型。
案例2：
加林谷物食品有限公司的经理知道，他们需要新的工作设计方法，以提供更好的客户服务、更高的质量和更高效率的挑战。传统的谷物制造厂包装线上的工作至少分为5分钟。员工操作不同设备，完成互不联系的任务，几乎没有交叉培训及工作轮换。因此，工厂需大批工人来完成不同任务，而且在包装过程中许多工人都有空闲的时刻。此外，这一体制有时产生瓶颈，因为手快的工人要等手慢的工人完成任务，并把工件交给下一工序。
公司决定采用一个新方法并建立一支灵活的劳动队伍。它扩展了工作，把几个包装工位组成一个工作，并培训工作操作包装线上的设备。公司将能力和责任给了员工，使其完成本部门各项功能，而不是一个任务。
此外，经理还给了工人更大的自治权以及对工作的更多的控制权，力图使工作充实。线上的员工负责新员工的挑选招募、培训及互教互学。员工还管理上、下工序的产品的流动——他们了解整个生产流程，因此知道自己的工作会影响其他部门员工的质量及生产率。公司投巨资用于培训，以保证员工有必需的操作技术，并能做决定、解决问题、进行质量管理并为不断改进做贡献。尽管公司的灵活生产队伍需很大的初期投资，但经理认为，由于长期生产率提高了，成本下降了，工人满意了，因此还是得到了回报。
根据以上情况回答下列问题：
（1）加林公司在新的工作设计中运用了哪些理念来建立一支灵活的生产队伍？
（2）新的工作设计方法会有用吗？回报是否能弥补花费的成本？
（3）新工作设计前后核心的工作特征是什么？
答案：
（1）公司在新的工作设计中运用了工作轮换、工作扩大化和工作充实等理念来使工作设计更为灵活，从而建立一支灵活的生产队伍。
（2）虽然新的工作设计要求大量的初期投资进行培训和流程的改造等，但是由于长期的生产率提高了，成本的下降和员工的满意是会对公司带来收益的。
（3）在新工作设计之前的工作特征是专业化的操作，将工作分为细小的部分进行单一化、标准化的操作程序。任务之间的关系为相继型依存关系，上一道工序完成过后才能完成下一道工序，这期间就可能会产生效率低下的现象。在新工作设计之后的工作特征是多样化的操作和技能，能在提高员工技能和积极性的同时，有效地完成工作任务和提高生产力。
第13章
案例1
通用电气基于竞争环境的组织结构变革
1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。
70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。
到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。
问题：
（1）通用电气初次变革后，形成了何种模式的组织结构，优缺点何在？
（2）通用电气三次变革，针对何种不同环境，着重解决的问题又是怎样的。
答案：
（1）事业部制。优点：便于组织实现专业化和内部协作；最高管理部门可以摆脱日常事务；各个事业部作为自治单位，从整体观点组织部门业务等。缺点：机构重复，造成管理人员浪费；各事业部独立经营，考虑问题从本部门出发，忽视整体企业利益。
（2）“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，成为企业的核心竞争力；“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。
案例2
IBM的矩阵式组织结构
人们通常嘲笑那些只会在文件上签“同意”的某些官僚作风的处长。实际上，在美国国际商用机器公司（IBM）前CEO郭士纳大胆引进“矩阵式组织结构”之后，也逐渐出现了类似的多重领导局面，而且一度给员工带来不小的麻烦。
在IBM办公大楼里，财务部朱利（Juley）正在为查尔斯(Charles)核算财政支出，看看是否还有余额为他招收一个计划外的业务人员。查尔斯首先通过内部的notes系统给朱利和人事部雪莉（Shelly）发送了一封邮件说明情况。在朱利核算之后，查尔斯需要经过大中华区CEO周先生的同意，然后再由人事部总经理和财务部总经理签字通过，之后雪莉才可以发出招聘启事。这整个的批复过程大概需要3到4天的时间，当然，这位业务人员的行为由查尔斯负责，朱利和雪莉不承担责任，她们只是提供建议而已。
在IBM朱利是战略与发展部的财务人员，同时也是IBM财务部的业务人员。雪莉和朱利一样，也身兼两职。这样，她们就直接对两个人负责：一个是财务部和人事部的总经理；另一个就是战略与发展部总经理查尔斯。然而朱利和雪莉并不是IBM员工中上司最多的人。通常，许多的IBM业务人员同时要对3到4个甚至5个人负责。
台湾系统部总经理，同时也是I系列产品总经理。在日常工作中，他要直接对三个人负责，一个是台湾区总经理，一个是大中华区系统部总经理，另一个就是大中华区I系列产品总经理。但是，当他被调到I系列产品在福建地区的推广项目中，他还要对这项目的总经理负责。
这正是前任CEO郭士纳先生为IBM引进矩阵组织结构后带来的一个结果。新进入IBM的员工需要花很长时间来寻找自己的领导，弄清楚自己的年终总结需要通过哪些人的审核，经过多少道程序才可以得出结论。
多重领导所带来的麻烦只是IBM矩阵的一个侧面而已，IBM从矩阵中更多的是获得利益。而其中最为直接的效果就是大大削减了人力成本。
在这种组织结构中，多重领导是指每一个员工都肩负着几个不同的职责，就像是朱利和雪莉一样。这样也就意味着每一个员工可以做更多的工作。IBM雇员的高峰期达到了45万，经过郭士纳改革，最低谷达到了26万左右，现在随着公司业务的发展，目前的雇员达到了32万。如果按照10万人民币的平均年薪来算，IBM每年大概节约了25亿美元人力成本，而目前IBM的年营业额在850亿美元左右。
而且，通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。即使是解决一个小客户的投诉电话，IBM通常也需要调动两三个部门的五六个员工，这样可以保证决策的正确性。
矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。事实证明，现在的IBM总裁可以直接通过全球统一的信息交流平台将信件发送给每一个员工，再也不会出现相关信件被区域总经理拦截的现象。
“矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都是一个客户群的集合。”管理学专家吴春波教授说。这一点在IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有3个以上的IBM员工关注，这样可以让更多的人了解IBM甚至购买IBM的产品，这也是矩阵组织结构为IBM带来的一个决定性的利益。
问题：结合IBM公司的矩阵式组织结构设计，试总结矩阵式结构的优缺点。
答案：
矩阵式结构优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和灵活性；善于发挥技术人员的潜力；节省人力资本；有利于人次培养等。
矩阵式结构缺点：多头领导，员工可能无所适从；易出现扯皮现象；稳定性差等。
第14章
案例1
大连三洋制冷公司的企业文化建设
主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要的基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，并不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化建设作为企业发展中的一个重要的基础建设。
公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。
首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。
如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中，立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位、自我改善这项活动、ZD小组无缺陷活动作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了有效运行质量管理体系。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过企业的文化建设带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过对企业文化的建设，三洋公司近几年的发展充分证明了：任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。
问题：结合组织文化的内容和层次结构等说明应如何进行组织文化的建设？
答案：
这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的、并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常被称为企业文化。
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，员工的素质得到了提高，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要的基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位、自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
案例2：
列维•斯特劳斯公司是世界上最大的服饰制造商。1993年，公司总销售额为59亿美元，利润额为4.92亿美元。但是公司在保持了1988年到1993年5年间良好的销售额和利润额纪录之后，出现了问题。其中主要的是，公司开发新产品的速度太慢，而且进入零售环节的节奏也太迟缓。别的公司，像哈格服饰公司，法拉制造公司，一年前就开始使用不起皱休闲装抢夺列维公司的市场。有些批评者认为，问题的部分原因在于列维独特的文化。
列维公司从事于一项伟大的社会实验。公司首席执行官罗伯特哈斯是公司最早的创建者的后代，他认为公司应该重视伦理形象——能够赚取巨额利润，同时又能改善社会生活环境。这种设想通过公司高级管理人员写在文件上的公司精神体现出来。这些精神包括：
公开性。管理人员必须为促成他人的成功而做出努力，并且要保证直率、公开地沟通信息。对于公司出现的问题，要勇于负责。
多样性。公司重视组织各个层次劳动力的丰富多样性，鼓励员工提出不同的想法。公司不会压抑多样性，而是重视、奖励多样性的存在。
伦理道德。管理人员必须对员工提出明确要求，以身作则，在全公司强化道德行为。
授权。管理人员应该把权力下放到与产品和顾客联系最密切的基层人员中去。
列维公司不和那些违反自己在工作环境、伦理道德方面严格标准的供应上做生意，公司员工绩效评估结果的1/3取决于他们在以上几个方面的表现。如果员工忽视了工作多样性或授权问题，即使他们绩效很高，可能也得不到提升。
有些批评家提出这样的问题，列维公司对价值观的强调是否使其精力不够集中？哈斯则认为，如果公司不鼓励员工自由交流思想，不承认多样化和授权，事情将会更糟，这种看法不应令你感到奇怪。
问题：结合组织文化的含义及特征等对列维公司的文化进行分析，并说出有哪些启示？
答案：
列维公司的文化具有自己鲜明的特点，在公司发展的早期阶段极大地促进了公司的进步。但是当公司发展到成熟阶段后，公司的组织机构、领导方式、管理体制、员工心态都发生了不同程度的改变，公司的文化却没有发生相应的变革，这是造成公司目前经营不善的主要原因。
公司的多样性精神在很大程度上鼓励了员工的创新和冒险。创新和冒险是一个公司发展的原动力。没有创新，公司在市场竞争中就会缺少主动权。但创新和冒险在公司发展不同阶段的重视程度应有所不同。在公司的不成熟阶段，创新和冒险的程度应该很高。在这一阶段，从市场竞争角度来看，公司应处于市场挑战者地位，只有通过新产品、新技术或不同寻常的营销手段，才能保证公司对市场发生强烈地有效冲击，从而分享更大的市场份额。列维公司在早期阶段正是得益于此而迅速发展壮大。在公司发展到成熟阶段以后，创新和冒险不应再放在公司的第一位。这时公司具有稳定的市场，公司规模发生相应的变化，如果不健全组织的管理制度和制定完整的约束制度，那么创新思想的应用也就无法得到保障，冒险也许会付出沉重的代价。列维公司正是由于这一点而面临困境。公司在成熟期虽然极力鼓励创新，但由于公司权力过分分散、责任承担制度的不合理等管理思想没有有效地保证创新，反而使创新成了公司发展中最大的障碍。
公司的公开性精神给公司营造了一个和谐的气氛，它使得公司团结共进。但在公司发展的不同阶段，它所起的作用也不尽相同。在创业阶段，公司机构多数以团队为基础，组织结构较为扁平，组织成员个体在组织这个群体中相对重要，员工的工作压力也就相对较大，这时减少员工责任，也就是减少员工工作压力，有利于员工工作绩效的提高。但当公司发展到一定规模以后，公司结构发生改变，员工个体相对组织这个群体而言就显得较小。如果仍然不让员工为自己的行为承担相应的责任，则会使员工处于一种低压力或无压力工作状态。对于组织来说，这是极为不利的。同时，管理者对工作责任承担过多，会影响工作的积极性，也不利于领导权威的树立。列维公司正是没有考虑到公司壮大以后对组织文化所带来的消极影响，从而导致了产品进入零售环节的节奏迟缓，阻碍了公司的发展。
列维公司在实际管理中采用了高度分权模式，并将授权问题与员工工作绩效紧密相连。这一举措在公司员工较少的创业阶段，具有决定性意义。高度参与公司管理和灵活自由的工作方式让员工的工作积极性得到很大提高，保证了公司的整体工作效率。当公司规模扩大时，它的弊端也就日益明显起来。员工之间不易协调，公司缺少宏观调控，员工各自为战，严重影响了工作效率。这也直接导致列维公司产品进入零售环节的节奏过慢，失去市场先入优势。这一组织文化特点在公司发展的不同阶段起到不同的作用。如果公司墨守成规，组织文化不发生变革，必将影响公司的发展。
伦理道德准则虽然具有较好的社会意义，有利于公司的内部团结。在公司规模较小时，员工思想容易被统一，道德准则容易实现。但当公司规模日益壮大时，在员工方面会严重束缚个性的发展，使组织缺少必要的活力；在外部合作伙伴方面，将会失去公司的最佳资源配置途径，影响公司产品的市场竞争力，为公司的困境埋下伏笔。伦理道德准则对于大公司而言，应具有宽松的实施条件，这样才能既保证伦理道德的有效实施，改善社会生活环境，又不至于让员工和合作伙伴去刻意追求，失去活力。
总之，列维公司鲜明的组织文化来源于其创业阶段。在公司规模较小时，促进了公司的发展。但当公司壮大以后，管理者仍然抓住不放，不求变革，使组织文化与企业发展不相适应，严重阻碍了公司的发展。如果列维公司能及时调整组织文化中不相适应的部分，发挥组织文化中优秀的部分，一定能够使组织进一步向前发展
通过对本案例的分析，可得出组织文化应与组织发展步调相适应。公司发展的不同阶段应有不同的组织文化来适应。二者有效的配合将会极大的促进公司发展的速度，但如果不相适应也会阻碍公司的发展和壮大。因此，组织文化不应是一成不变的，应随着组织生命周期做出适当变革。
第15章
案例1
A、B两公司组织变革比较
A公司失效的组织变革
现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。
处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约半年。
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的和社会的冲突，错综复杂的、多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
B公司成功的组织变革
现状：B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。
处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范，详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草、提炼、形成了公司的文化纲领和员工手册。在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。其后才开始实施新的人力资源全套新方案。
效果：在岗的、下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比较高，安全、稳定、成功地完成了系统的组织变革工作，工作效率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变。
问题：试分析两家同行业公司的组织变革的效果为何有如此大的差距？
答案：
A公司的做法违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。B公司优先在制度设计上充分考虑各方利益分配的合理性是关键，整体变革工作有规划、有细则，核心内容、附属配套工作和风险防范都有良好的安排和周密的应对计划，良好的宣传和培训工作在思想观念解放方面功不可没，实施步骤上采取稳步前进的思路，比较符合渐进式组织变革的规律。
案例2
青岛啤酒：企业文化在组织变革中的作用
1999年，青岛啤酒兼并X城啤酒厂，青岛啤酒(X城)有限公司挂牌成立。2000年，青岛啤酒淮海事业部正式成立，青啤X城公司划归淮海事业部管理。因为青啤实行产销分离的经营管理体制，作为啤酒生产单位的X城公司只有生产任务不能直接干涉市场，在大大小小啤酒厂密集分布的淮北地区市场是有限的，因此竞争异常惨烈，这使得具有12万吨产能的X城公司几乎有一半以上的资源处在闲置状态，企业连年亏损。
青啤公司为了改善这一现状，在01—04的3年时间里，先后派去了5届领导，每一届领导到任后都不约而同大刀阔斧地对组织机构进行了调整，于是，部门间分分合合，岗位设置频繁更替，一次又一次的裁员，一次又一次的竞岗，导致公司风气日益恶化，员工怨声载道，青啤文化也受到了前所未有的抵制，加之市场萎缩，人心涣散，企业形象受到严重影响，这个因青啤入驻而一度激情澎湃、焕发勃勃生机的当地支柱性企业又处在倒闭的边缘。青啤文化在X城公司频繁的组织变革中无奈地叹息，这种情况直至第5任的Y经理时期才有所改观。第5任的Y经理到任后，也抵制住一些压力进行了大幅度的调整，内部实行服务链管理，按生产流程确定部门之间的权责关系，倡导“上级服务下级、部门服务一线”的管理理念，并明确提出“创建青啤在鲁西南地区的精益加工基地”企业使命，公司发展状况日渐好转。
问题：从本案例中，可以得出企业文化与组织变革之间存在怎样的互动关系？
答案：
首先，组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同；其次，企业领导层频繁变动不利于企业文化建设，组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移植能否成功；最后，组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥，因此，组织变革情况对企业文化影响至深。