第二节 组织的结构组织的结构是组织各个部分之间关系的一种模式。它并不像生物或者机械系统的结构那样明确可见，而是体现在组织的实际活动过程中。
为了进一步说明“组织结构”这个概念，我们可以分析一下系统中结构与过程（或功能）的差异。在生物系统中，我们分别地研究有机体的结构和过程。例如，解剖学基本上是研究有机体结构的，而生理学则主要研究其功能。可是，对于组织这样的社会系统，就难以作出如此明确的区分。 不过， 我们常常把组织结构看成“静态”的方面，把组织过程或功能看作“动态”的方面。
组织结构直接决定了组织中正式的指挥系统和沟通网络，不但影响信息和材料的流通与利用的效率，而且影响组织内部心理、社会方面的功能。因此，恰当的组织结构，对于有效地实现组织目标，是至关重要的。
一、几种基本的组织结构
1．“直线制”的组织结构（图11-2-1）。
图11-2-1 直线式的组织结构图
这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业，而在大规模的现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了。例如：组（队）→车间→工厂→部门→部
2．复杂的直线型组织
是指一切初级组织，在领导者的开创下被结合（两个或三个等）成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位等。在线性组织内每个人仅有一个领导者。并且服从的路线是自上而下的，任何地方均不交叉，军队是线性组织典型例子。
3．职能型组织
职能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。例如：在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。
4．“直线职能制”的组织结构（图）
这种组织结构在上述“直线制”基础上增加职能管理人员，作为管理方面的参谋，他们只能对下级机构的工作提出建议和进行指导，没有决策权，也不能直接进行指挥和命令。这种结构比较适应现代化工业生产的特点，也保证了统一的指挥和管理。
组织结构的其他形式还很多，这里不一一介绍。需要指出的是，选择何种组织结构或形式， 除了考虑任务本身和生产过程的特点以外，还应重视其对职工的心理因素方面的作用和影响，应当技术方面与心理社会方面结合起来。
有效组织结构的特点：
通过实践经验和科学资料的总结，一个有效的组织结构都具有以下特点：
1．清楚地规定部门、 队、组、小组等每个工作人员的义务和权利。
2．工作人员的义务和权利是彼此相符合的、相互平衡的。
3．权力路线是被明确标记出示的， 即每一个人自己的工作结果对某一个领导人负责。
4．职责最大限度地分解，直至每一个工作人员承担一个职能。
5．一选择、加工信息， 作出管理决定和将决定传递给执行者的职能了是在额定的和估计的可能范围内进行的。
6．一个工作人员监督和领导不超过干一8个人的工作，同时，这些人的职能是相互联系的。
7．在出现各种条件的情况下，组织属于朝着简化的方面变革。
8．在各环节之间，在所有必要的场合下，建立直接的横向关系。
9．决定权在最大可能的程度上被下放到基层。
图 11-2-2 直线职能式组织结构图二、影响组织结构的因素
组织结构包含着三个方面，这就是，结构的复杂性、正规性和集中化。组织结构的复杂性包括组织内的部门化和管理的层次等；正规性是组织中依靠各种规章制度和管理职工的程度；集中化指的是组织中决策权所处的位置，管理幅度的大小在很大程度上与集中化程度有关。这三方面实际上决定了组织的结构。从这三个方面看，影响组织结构的因素很多，例如，管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面的研究和理论， 这里主要讨论管理层次与幅度以及技术与环境。
1．管理层次与管理幅度
管理层次是指生产指挥系统划分为多少等级。管理幅度则是指一名上级管理人员所直接领导和管理的下级人数。管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度决定横向结构。
管理层次与管理幅度常常联系在一起，按层次的多少和幅度的大小，可分为高耸的组织结构和扁平的结构。这两种结构各有利弊。
高耸的结构，管理层次较多，管理幅度小，沟通渠道多。其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是管理层次多而增加了费用，信息沟通时间长。由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。
扁平的结构，管理层次少，管理幅度大，沟通渠道少。其优点是由于管理层次少而管理费用低，信息交流速度快。由于管理幅度大，成员有较大的自主性，因而满足感增加。其缺点是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。
采用高耸结构还是扁平的结构，应考虑如下因素：
（1）工作任务的相似程度：工作任务越相似， 管理幅度就越可能加大，可采用较扁平的结构减少管理层次。工作任务差异大，则应缩小管理幅度。
（2）工作岗位的接近程度： 职工工作岗位较接近的情况下，可以加大管理幅度，采用扁平的结构；反之，应采用较高耸的结构。
（3）职工的经验和思想水平：职工缺乏经验，应减小管理幅度，加强对职工的指导。职工工作自觉性高，责任感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工自己管理自己，发挥创造性，可以采用扁平结构。
（4）工作任务需要协调的程度： 如果工作任务要求各部门之间或一个部门内部高度的协调，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。
因此，我们应根据企业和单位的实际情况选择组织结构，提高组织的效能。
下面为高耸结构与扁平结构的图解：
图（11-2-3）高耸组织结构与扁平、较扁平组织结构图2．技术与环境
组织结构还受到组织内的生产技术活动和组织所处的周围环境的影响“技术”在这里主要是指组织中投入到产出的过程，组织中技术活动的确定性程度决定了对组织结构有不同的管理和协调要求，确定性程度高，可以加强组织结构的正规化和集中化；反之，则需要组织结构具有较大的灵活性。环境因素包括外部的竞争、购销状况与市场需求，也包括整个社会文化背景的要求与影响。在这方面，从50年代起就进行了许多重要的研究，我们将结合组织理论，介绍这方面研究的主要结果。
三、学校权力结构的特点
权力结构：是指组织中各种正式权力在纵横的各层级和各职位上的分配关系，表明领导班子主决策、执行、监督等方面权力影响的方向和范围。
学校的权力结构，与其他的军事组织、行政组织等比较具有以下特点：
第一，学校组织使用权力的对象是教职工和学生。
教师是教育者，学生是受教育者，学校组织权力使用的，是要调动教师的积极性，把学生培养成未来的人才，这就使学校组织权力结构的性质与作用范围不同于其他组织。
例如：行政权力对教育工作的制约影响力显然没有军事组织、经济组织、其他行政组织那么大。
第二，学校组织的权力与权利的结构程度不如其它组织明显突出。
其它组织中权力结构的划分与权利结合是明显的，但学校组织中所建立的学科教研组或是年级组，显然，并不与权利的重新分配直接结合在一起的。
第三，学校组织的权利结构一般只有校、处、室三级，具有层次不多，管理幅度（即管理的面）不宽，权力等级链的距离不长，地位悬殊不大等平行互动等的特点。
学校组织的这种特点，有利于克服行政组织通常存在的等级森严和缺乏灵活性等弱点。
