第二节 激励理论
20世纪初，美国心理学之父詹姆斯提出了从本能和无意识角度探讨行为动机。现代心理学家随即提出动机激发循环的概念，把需要、内驱力和目标三个相互影响、相互依存的要素连接起来，构成了动机激发的完整过程。从此， 大量的激励理论从不同的角度被提出来。 这些激励理论主要分为两大类：内容型激励理论和过程型激励理论。
内容型激励理论着重研究激发动机的因素，由于其内容都是围绕如何满足需要进行研究的，所以，又被称为需要理论或满足理论。
1.马斯洛的需要层次论
这是美国著名人本主义心理学的创始人马斯洛在1943年出版的《人的动机理论》中首次提出的。他认为人的价值体系存在不同层次的需要。当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，高一层的需要成为新的激励因素。
马斯洛认为人的需要可以分为5种，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
生理需要是人最低层次的需要，是维持体内生理及生化平衡的需要。当这种需要得不到满足时，它就成为人类行为最强大的动力。马斯洛认为，当这些需要还未达到足以维持人们的生命时， 其他需要将不能激励他们。 他说：“一个人如果同时缺少食物、安全、爱情及价值等，则其最强烈渴求当推对食物的需求。”
当一个人的生理需要得到了一定满足以后，他就会有满足安全的需要。所谓安全的需要，就是在维持现状的同时，他还需要确保自己的身体免遭危险，需要确保已经获得的基本生理需要及其他一切不再被剥夺。具体地说，这些安全需要有职业安全（希望不要失业）、经济安全（希望经济收入有保障，医疗、养老有保障）、工作安全（希望不出工伤事故，并免除职业病的危害）及心理安全（希望摆脱严酷的监督，免于不平等的待遇）等。
当生理需要和安全需要得到相当的满足后，社交的需要便占据了主导地位。如，希望得到别人的安慰；希望与同事和睦相处，关系融洽；希望得到别人的认同、接受和支持，并为成为该群一员而感到自豪。当人们的社交需要不能得到满足时，其行为就倾向于与组织的目标对立，形成抗拒、不合作的局面。社交需要与人们的个性、经历、教育、家庭、国家、民族、宗教和文化有关。
当人们有了归属感以后，他们就不再满足仅仅做群体中的普通一员，从而产生尊重的需要。 希望别人尊重自己的人格和劳动， 以满足自己的自尊心；希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认，以满足荣誉感；希望自己在同事之间有较高的地位和威望，以满足优越感。
自我实现的需要是人类最高层次的需要。这种需要要求最充分地发挥人的潜力，实现个人的理想、抱负和目标。这种需要主要体现在两个方面：一是胜任感，表现为追求卓越，并出色地完成任务，喜欢承担具有挑战性的工作，在工作中彻底地发挥创造力；二是成就感，主要表现为进行创造性活动并取得圆满成功。
这5个需要之间存在着递进规律。这意味着低层次的需要得到相对满足，就会向高一层次的需要发展。但是这种次序并不是完全固定的，可以产生变化，也会有种种例外存在。 这5种需要不可能完全满足，越是高层次需要的满足，越要求更多的条件和时间，满足的也越少。
同一时期内，或是人们在不同的年龄段和不同的社会生活条件下，可能同时存在几种需要，但总有一种需要处于优势地位，成为主导需要。低层次需要满足以后，并不会因为产生了高层次需要而消失，这些需要依然存在，只是对行为的影响力减弱了。
马斯洛的需求层次论揭示了需要——激励——行为的关系，从而揭示行为激励过程的共性。 它还强调了人的内在需要是激励的主要诱因， 强调了人的不同层次的需要对动机的激发和影响。它对激励员工实践的指导意义在于：首先作为管理人员，应该注意研究和掌握员工的需要结构，把握其个性和共性，了解员工与员工之间需要的差异。在此基础上，根据掌握的资源进行有的放矢的激励。也就是说，满足员工需要的激励措施应该因人而异。另外，要注意引导员工高层次的需要，提供相应的教育和培训条件，因为员工一旦具有了符合组织目标和利益的远大理想和职业期待，又相应地提高了业务水平，便可迸发出巨大和持久的活力。
2.奥德弗的ERG理论
这是美国心理学家奥德弗对于马斯洛的 5个层次需要理论进行修正以后提出的更切合实际的理论。马斯洛认为只有较低层次的需要获得满足，较高层次的需要才能成为动机的心理来源，产生驱动力。但是在实践中，正如上文指出的，5个层次的需要并不严格地遵循从低到高的次序， 有时也会出现例外。
奥德弗通过大量的研究发现，人最核心的需要不是5种，而是只有三种，即生存、关系和成长。
生存是人类最基本的需要， 包括多种生理和物质的欲望， 如衣、食、住、行、薪酬福利及物质条件等。
关系是希望与人交往，并维持人与人之间和谐关系的愿望，包括获得友谊、爱、归属感和良好的人际关系等愿望。
成长需要包括，个人能获得成长和发展，在工作上发挥才能，有所发明和创造等。
奥德弗认为，如果低层次需要较少得到满足，这种需要就容易成为人们从事行为活动的动力。因此，对较低层次需要较少满足的人，应该通过增加工资、津贴和福利等诱因来激励工作动机。一旦人较低层次的需要能够得到较多满足， 他就可能迫切要求满足较高层次需要（关系、成长）。 这种需要层次的升级不一定严格按照生存——关系——成长的顺序，而是可以越级的。有人在满足生存需要后可能迫切满足关系需要，有的人则可能直接要求满足成长需要。 因此，对于低层次需要获得基本满足的员工， 在实施激励时，或者以重视、荣誉、关心、友情等诱因激发其能满足关系需要的动机，或者以责任、良好的学习条件、有挑战性的工作激励其能满足成长需要的动机。
如果一个人发展起高层次需要但较少获得这方面的满足，很可能会回头来追求低层次需要的满足。例如，一个人如果得不到良好的同事关系，就可能将心思都花在挣钱上。因此，在激励员工时，管理人员应该密切注意每个员工渴望是哪一层次的需要，特别注意针对其发展起来的较高层次需要，提供相应的诱因刺激。
与马斯洛需求层次论不同的方面还有，奥德弗认为人在每一特定时间内并非只有一种突出的需要，如一个人可能同时要求满足生存与关系需要，另一个可能同时渴望满足关系与成长需要。因此在激励员工时，应该提供多种诱因，采取多种激励措施。
另外，马斯洛的需求层次论认为人的5种需要是生来就有的，是内在的，下意识的。而奥德弗认为人类的三种需要不完全是生来就有的，成长需要多半是后天通过学习得到的。
3.麦克利兰的成就需要理论
美国管理心理学家麦克利兰将马斯洛和其他人的研究成果又向前推进了一步，他认为人的高层次需要是由权力需要、友谊需要和成就需要组成的。
权力可以分为个人权力和社会权力。具有较高权力欲望的人，往往对向他人施加影响和控制表现出兴趣；具有友谊需要的人，喜欢一种融洽的人际关系。那些负有全局责任的人，往往把友谊看得比权力更重要；具有成就需要的人，把具有挑战性的成就看作人生的最大乐趣，把做好工作达到自己设置的目标，视为最大的愿望。
麦克利兰认为，在这三种高层次需要中，成就需要处于核心地位。而成就需要由两个因素决定：直接环境和个性。他认为具有高度成就感的人，把个人的成就看得比金钱更重要。他们有强烈的事业和独立性，如果把这些高成就需要的人放在具有挑战性的工作岗位上，便能激起其成就动机并引发相应的行为。一个组织，拥有这种人越多，其发展和成长越有保障。
麦克利兰认为文化中的成就动机先于以后的经济发展。这意味着通过教育可以造就出具有高成就 需要感的人， 这丰富了马斯洛有关自我实现的描述。
4.赫茨伯格的双因素理论
这是在20世纪50年代由美国心理学家赫茨伯格首先提出的。经过他及他的同事们对一些企业的调查后，他提出了一个新观点，即调动人的积极性的主要因素来自人的内部，员工从事的工作本身可以调动人的内在积极性。也就是说，工作对人的吸引力才是最主要的激励因素。
赫茨伯格在调查时，设计了许多问题，如什么时候你对工作特别满意，什么时候你对工作特别不满意等。调查结果显示使员工感到满意的因素和使员工感到不满意的因素大不相同。使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意的因素则由工作本身产生的。
赫茨伯格发现造成员工非常不满意的因素有：公司政策、行为管理、监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件。这些因素改善了，只能消除员工的不满、怠工和对抗，但不能使员工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性，促使生产增长。赫茨伯格把这类因素称为保健因素。而使员工感到非常满意的原因有：工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大责任、在职业上能得到发展等等。这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率，如果处理不好，也能引起员工的不满，但影响不大。赫茨伯格把这类因素称为激励因素。
赫茨伯格认为，传统观点把满意的对立面定为不满意是不确切的。他认为产生工作满意的因素和引起工作不满意的因素是有区别的。工作满意的反面是没有得到满意， 而不是不满意； 工作不满意的对立面是没有感到不满意，而不是满意。没有满意和没有不满意是激励的零状态。如图7-1-2所示。
图7-1-2 传统观点和赫茨伯格观点的比较
与工作内容紧密联系在一起的激励因素，如果能得到改善，往往能给员工以很大程度的激励，使之产生满意感和持久的积极性。这种从工作本身得到的某种满足的激励， 可称为内在激励。 与工作环境或条件相关的保健因素，如处理不当，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工的积极性。这类因素如果处理得当，则能防止员工产生不满情绪，但不能持久有效地激发人的积极性。这种从工作以外的因素中得到的激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足，可称为外在激励。
赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次论是兼容并蓄的。两者既有联系，又有区别。相同点是，保健因素相当于需要层次中低层次的需要，这些需要的满足只能消除不满，不能导致满意，只能看作激励的起点。激励因素相当于需要层次中高层次的需要，只有这类需要的满足才能真正产生满足感，才能有效、持久、充分地激励员工。不同点在于，马斯洛的需要层次论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。
赫茨伯格的双因素理论对于激励工作的指导意义在于：首先，要想持久有效地激励员工，必须改进员工的工作内容，积极推广工作扩大化、工作丰富化以及工作再设计等劳动组织形式，为员工提供更大的激励和更多的产生满意感的机会，使员工从工作中体会到成就感、责任感以及自我发展和自我完善。其次，从我国的实际情况来看，工资和奖金还是重要的激励因素，不能把它们完全归为保健因素。这就需要慎用工资和奖金，把它同个人的工作绩效挂钩，按贡献决定报酬，并要与精神激励等方法结合起来使用。内容型激励理论侧重于研究人的需要，研究人的哪些需要可以转化为工作动机，以及如何使这些需要激活起来成为工作动机。与内容型激励理论不同，过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程。这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间的关系，以达到激励目的。过程型激励理论主要包括期望——目标理论、公平理论、目标设置理论以及综合激励理论等。
1.佛罗姆的期望理论
这是美国心理学家佛罗姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的理论。期望理论的基本观点是，一个人如果有了特定的目标，那么，为了达到这个目标，他必须采取某种行为。在采取某种行为之前，他会对达到这一目标而可能采取的几种不同行为加以比较、权衡，然后选择并采取一种自己认为最有可能达到目标的行为。因此，人们只有预期其行动有较大可能达到某个目标的情况下，才会被充分激励起来，进而采取行动，达到预期目标。
期望理论对于激励实践的指导意义在于：首先，要处理好努力与绩效之间的关系，也就是在确立目标的时候要适宜。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的可能性比较大，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。但是如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好的绩效时，他就失去了内在的动力，导致工作消极。同样，如果设置的目标太低，那么也不会产生较大的动力。因此，管理人员在确定目标时，一定要让员工感到有实现的可能性，又不是能轻易就实现，从而激发员工的工作力量。
其次，要处理好绩效和奖励之间的关系。员工总是希望在达到绩效标准后能得到及时的奖励。这种奖励可以是期望中的报酬和奖金，也可以是上级主管的认可或同事的赞许，或者是提拔到重要工作岗位上去等等。因此，作为管理人员，就必须设法加强员工绩效和奖励之间的关联性，用行之有效的精神、物质等多种方法来激发员工维持高度的工作热情。
最后，要处理好奖励和满足个人需要的关系。个人总是希望获得的奖励能够满足自己某一方面的需要。由于人们在年龄、性别、资历和社会地位等诸多的差异，所以， 同一种奖励手段， 对人们需要的满足程度是不同的。管理人员要尽量使员工获得的奖励最大程度地满足其需要，这样才能提高效价。
2.亚当斯的公平理论
这是美国心理学家亚当斯在20世纪60年代中期提出的。该理论侧重于研究工资报酬的合理性、公平性对个人积极性的影响。
公平理论的基本观点是，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。因此他会进行横向和纵向两种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果则会直接影响今后的工作积极性。
所谓横向比较就是把自己所获得的报酬与投入的比值和组织内其他人的比值做比较，只有相等时，他才认为是公平的。
如果比值比其他人小，他会产生不公平的感觉，工作积极性受到影响。他可能会要求增加自己的收入，或者减小自己今后的努力程度，以便使比值趋于相等。
如果比值比其他人大，为减少不平衡感觉，他可能会在开始时自动多做一些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是他的工作积极性又恢复到原先的水平。
除了横向比较外，人们也经常进行纵向比较，也就是把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获得报酬的比值进行比较。只有相等时，他才会认为公平。否则就会形成不满情绪，影响工作的积极性。
公平理论对于激励实践的指导意义在于：影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。这种报酬相对值的确定在很大程度上带有个人的主观性， 因此公平感本身是一个非常复杂的问题。 管理人员在进行激励时，要力求公正，尽量消除主观判断上的误差。同时在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导员工确立正确的公平观。绝对的公平是没有的，盲目地攀比所带来的结果是利多弊少，应该多听取他人的意见，尽量提高客观性。
3.洛克的目标设置理论
这是美国管理学兼心理学教授洛克在70年代提出来的。该理论主要强调了研究目标的重要性，并围绕目标的激励作用进行了广泛的探索。
洛克提出一个基本模式，如图7-2-2所示。
图7-2-2 洛克基本模式图
目标难度就是指目标要具有挑战性，必须经过努力才能完成。即目标的设置导向是既实在可行，又不轻而易举。目标明确度是指目标的设定必须是具体的，可测量的。绩效就是目标的效果，是由目标难度和目标明确性两个因素决定的。而且这种绩效是在目标导向行为与目标完成行为循环交替的运行中取得的。也就是说，当一个目标达到时，马上提出更高的新目标，并进入新目标的导向过程。
洛克的扩充模式比基本模式更为具体详实地显示了目标设置与激励员工之间的关系。如图7-2-3所示。
图7-2-3 洛克的扩充模式图扩充模式可以理解为由三部分组成， 即“努力”、“绩效”和“满足感”。
第一部分投向目标的努力，除了“目标难度”和“目标明确度”以外，还有“接受目标”与“目标责任心”。 意思是只有目标难度适中， 意义明确，才能使员工容易接受目标，使其行为有努力的方向，并且可以及时根据目标修正行为。而参与目标的建立过程，则可使人们提高接受目标的程度并增强责任心。
第二部分是绩效，由“投向目标的努力”、“组织支持”、“个人能力和特征”组成。其含义是当人们投向目标的努力很多时，其绩效必然高于平常。但绩效究竟达到何种水平， 则除了本人的努力以外， 还与组织上的支持、个人能力和特性有关。
第三部分是满足感。即完成预期目标后，必须获得一定的内酬或外酬才能导致人的满足感。
目标设置理论对于 激励实践的指导意义在于： 只有制订合理的工作目标，才能有效地激发员工的工作热情，提高工作绩效，同时又使员工获得满足感。在这里，目标的设置非常关键。人们在设置目标时一般有两种策略：一是指导性的，或者说指示性的；二是参与性的，也叫民主性的，即让员工也参与到目标的制订中来。
尽管第二种设置目标方法如今非常普遍，但是有专家指出，在某些情况下，指示性的方法要比参与性方法有效。如果管理人员本身就是该领域的专家，那么有专家负责制订目标，要比花费大量时间让员工一起来参与制订目标更节约时间，也更有效。
4.综合激励理论
这是1968年由波特和劳勒提出的新的期望激励理论。它与佛罗姆的期望理论相似，但更为直观和清楚。该理论的模式如图7-2-4所示。
图7-2-4 波特-劳勒综合激励模式图
波特和劳勒将激励过程分为 内激励和外激励两种。 内激励包括劳动报酬、工作条件等。外激励包括社会、 心理特征的因素， 如同事和上级的认可、良好的人际关系等。 激励过程则是外部刺激、 个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。
模型中的消耗力量是指工作者在完成作业中所消耗的能量大小。它是由完成作业时的所获得的激励价值和个人期望做出努力后可获得奖励的概率所决定的。不同类型的奖励，对不同的人有不同的意义。奖励类型对个体的激励价值越大，同时个体对获得这些奖励的期望概率愈高，那么他们在完成任务上的努力程度就越大。
模型中的活动结果既依赖于消耗力量 的努力程度， 也依赖于个体的能力、品质以及个体对自己工作作用的知觉。这说明个体在付出同等努力的情况下，由于个人能力、品质等方面的差别，活动的结果也是有差别的。
对自己工作作用的知觉，则指个人在工作中的“角色知觉”，即个体掌握了一定的工作任务，并明确了自己的努力方向和水平，从而规定自己应该消耗多大力量到这工作中去。
模型中还进一步分析了个人对工作的满足与活动结果的相互关系。满足依赖于所获得的激励同期望所获得 结果的一致性。 如果结果大于或等于期望，个体便会得到满足。此外，满足还取决于工作本身的想法和意见。该模型显示，如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么员工就会丧失信心。
