第三节 跨国企业的员工绩效评估
本节所讨论的员工绩效评估，主要是指跨国企业对外派人员及东道国员工所进行的绩效评估，外派人员包括母公司外派人员和第三国员工。与国内企业一样，跨国企业的绩效评估体系是企业对其战略目标实现过程进行控制的一种重要机制。外派人员和东道国员工的工作绩效，将直接影响到海外分公司的子目标与分战略任务酌实现； 同样， 分公司的子目标和分任务的完成， 又将影响到跨国企业战略目标和战略任务的实现。 但是随着地域的扩大， 产品和经营方式的日益多样化， 跨国企业在监控和评估员工的绩效方面， 远比国内企业复杂。
图9-3-1显示的是跨国企业绩效管理的基本组成部分。 它将跨国企业的战略目标与个人的绩效评估联系了起来。
图9-3-1 跨国企业的绩效管理
图中显示，跨国企业在为个人制订工作目标和绩效标准时，除参考工作描述和 说明书这两份工作分析文件以外， 最主要的依据便是总部根据国际化战略与目标为分公司制订的绩效目标。由于跨国企业的经营超越了国界，因此有许多因素会直接或间接地影响分公司绩效目标的制订，而这将最终影响到对外派人员和东道国员工的绩效评估。
1.局部与整体的关系
从本质上来说，跨国企业是一个处在国际化环境中的独立的实体。这意味着它必须要面对不同的国家和不同的经济环境。当跨国企业的整体利益和某个分公司的局部利益相矛盾时，跨国企业通常是从整体利益的角度出发进行决策。比如，一个跨国公司在某一特殊市场上建立一家分公司，特殊的含义是在这个市场上，该公司的主要竞争对手已经占了统治地位。因此，该公司进入这个市场的目的是为了抑制其竞争对手的定价策略。这个分公司可能会在相当长的一段时间里亏损，但是，这种策略的效果是使总公司在其他市场上打败竞争对手，赢得高额回报。再比如，一个跨国公司在某些市场上建立合资企业，目的可能只是为了在这些市场上占据一席之地，即使在短期这些合资企业肯定是不赢利的。这些局部利益与整体利益之间的关系，无疑会影响到分公司绩效目标的制订。
2.国际环境的复杂多变
近年来，国际市场风云变幻，各种政治、经济事件层出不穷，在企业经营越来越全球化的今天，任何一地的变化都可能会对跨国公司的总体经营战略造成牵一发动全身的效果。国际环境的复杂多变迫使跨国企业制订一些灵活性比较大的长期目标，以适应市场的变化。尽管分公司的经营环境也充满了多变和不确定性， 但是它们必须与总公司的经营目标保持一致。 问题就是在设定这些目标的时候产生的，远在千里之外的总部所制订的这些目标可能是不切实际和僵硬的，因为他们无法预料到分公司的实际情况。所以，由于国际环境的不可预测性，可能会导致分公司绩效目标制订上的盲目性。
3.时间与空间的距离
因为时区的不同、地理位置的差异以及高额的联络汇报系统的成本等原因， 总公司与分公司的经营活动很难保持一致。 尽管通讯技术有了很大发展，但是可视电话以及因特网并不能完全代替总公司与分公司管理人员之间面对面的沟通。由于这个原因，许多跨国企业的管理人员花费大量的时间在旅行上，以便能与分公司的经理们就企业的战略目标和任务进行沟通。正因为总公司与分公司之间、各分公司之间存在着时间与空间的距离，在制订绩效标准时，作为人力资源管理人员，要充分考虑这些因素。
4.不同的发展阶段
每个海外分公司的成长都会经历不同的发展阶段。对于那些处于发展初期的分公司，因为没有已经成名的品牌来支持新产品，新的业务也无法获得其他部门的帮助，所以为取得成功，分公司往往要花费更多的时间和金钱，这一点，在制订绩效标准时也是很重要的考虑因素。(一)外派人员的绩效评估系统
与国内企业对员工的绩效评估一样，跨国企业对外派人员的绩效评估也包含了设定评估标准、实施绩效评估以及评估结果的反馈等一系列过程。绩效评估的结果决定了对外派人员的薪酬、奖励以及随后的培训及发展计划。
1．绩效评估标准
跨国企业为外派人员制订的绩效评估标准一般可以分为：硬指标、软指标和情境指标三类。所谓硬指标是指客观的、 定量的、 可以直接测量的标准，比如投资回报率、市场份额等。 软指标是指以关系或品质为基础的标准，比如领导风格或处理人际关系技巧等。情境指标是指那些与周围环境密切相关的绩效标准。
一般来说，仅仅依靠财务数据等硬性指标来评价外派管理人员的绩效是不够的，因 为这不足以反映外派人员是如何取得这些工作成果， 以及获得这些成果的行为有什么特点。这时就需要用软指标来弥补硬指标的不足。但是软指标很难量化，比如说对外派人员领导技能等方面的评价就可能比较主观。另外，由于文化环境的变换和冲突，这种评估也比较复杂，因此就需要用情境指标来辅助考察环境对外派人员绩效的影响。总之，在使用由硬性、软性和情境指标组成的评价指标体系进行外派人员的绩效评估时，必须注意各种指标的长处和短处。尽量扬长避短，以确保对外派人员的绩效评估客观公正。
2．实施绩效评估的人
对外派人员的绩效评估一般由分公司的总经理、该员工的直接东道国主管或总公司的管理人员进行， 这要视该员工 的职位性质及层次高低而定。总的来说，由东道国管理人员对外派人员进行绩效评估的优点是，东道国，的管理人员对于外派人员的绩效状况比较了解，而且能够考虑造成这些绩效的环境因素。但是从另一方面来说，他们与这些外派员工之间存在文化上的隔阂，同时，他们也很难从整个跨国企业的角度来考察员工的绩效，这些因素都会妨碍东道国管理人员对外派员工进行有效的绩效评估。
对于外派人员来说，由于未来职业生涯的发展有赖于每一次绩效评估的结果，因此，有些人宁愿由母公司的管理人员来评估其工作绩效。但是母公司管理人员在远离分公司的总部工作，对外派人员的日常工作情况和特点并不了解，绩效评估的精确性会受到影响。
值得注意的是，如果分公司的经理是母公司员工或第三国员工，那么他们有可能会在制定决策或执行战略时，只注重分公司短期的利益，甚至会因此不惜损害分公司的长期利益，因为只有分公司短期的经营绩效会影响到对他们的绩效评估。作为外派人员的绩效评估者，必须充分考虑到这些因素。
3.绩效评估的反馈
有效的绩效管理系统中一个重要的组成 部分是绩效评估结果的定期反馈。这些反馈对于员工不断改进和提高工作绩效有重要意义，同时也是激励员工努力工作的有效手段。对于那些外派人员来说，如果评估是由身处母国总公司的管理人员进行的，那么适宜的定期的反馈就尤其必要。
(二)影响外派人员工作绩效高低的因素
跨国企业在对外派人员 进行绩效评估时， 除了采用适宜的绩效指标体系，安排合适的人员实施考评，并将评估结果及时反馈给被评估者以外，还必须重视下列因素所产生的对外派人员绩效的影响，以确保绩效评估公正顺利地进行。
1.工作任务
对外派人员来说，最困难的一点是工作任务的要求是在母国制定的，但他们又必须在另外一个国家执行这些任务。两个国家之间在文化习俗上的差异，可能会导致外派人员在执行这些工作任务时，遇到很多在母公司制定任务要求时所无法预料到的麻烦。比如，外派人员的东道国主管或同事会向他们传递如何做好工作的期望，这种期望与总部对外派人员的要求之间可能会存在跨文化的冲突。如果外派人员的工作绩效最终由母公司评估，那么当他试图按照东道国的工作习惯调整其工作行为时，必然会影响到母公司对他的绩效评估。尤其是当外派人员理解了东道国的文化，并且意识到根据总公司的工作任务要求来行使职权，只能导致低效率的管理时，这种影响便尤其明显。
工作任务对外派人员绩效评估的影响还体现在：由于外派人员在分公司的工作任务主要是行使管理职能，而这往往无法独立完成。如果跨国企业把对任务的完成情况作为绩效评估的重要标准， 那么对外派人员来说， 非常重要的一点就是与东道国的同事全面合作才是保证任务顺利完成的关键，因此，对这些外派人员的绩效的考评必须以东道国的环境为前提。
在绩效考评中还有一点必须考虑的是，外派人员所从事的工作与他(她)在国内从事的工作有无相似性。 有些任务要求个人只能 在特定的框架中完成，而某些类型的任务却要求跳出这些框架，更有创意地完成。某些跨国企业在外派人员方面失败的原因就在于简单地认定一个在国内公司中现存的结构(比如营销体系)中绩效突出的员工，一定也能在海外分公司建立一套新的框架，并取得良好的绩效。
2．总部的支持
外派人员的工作任命不同于国内的工作调动，因为这将涉及到员工本人及其家庭成员在一个完全陌生的环境中工作和生活。在适应海外截然不同的工作环境、生活环境的过程中，来自公司总部的支持对外派人员的绩效是至关重要的。从另一个方面来说，如果外派人员感觉母公司没有提供原先许诺的支持，比如不能兑现协助其家人寻找工作、帮助其孩子接受适当教育的承诺等，那么该员工对组织的忠诚度和责任感无疑会下降，进而影响其工作绩效。
3．东道国环境
东道国的环境对于外派人员的管理工作影响很大。东道国截然不同的社会、法律、经济及技术环境，都是影响外派人员绩效的因素。因此对他们的绩效评估应该以分公司的具体工作环境为前提。分公司的经营方式对于外派人员的工作绩效也有很大影响。一般来说，在全资子公司的工作开展相对要比在合资企业容易。在合资企业，跨文化冲突是常有的事，对于外派人员来说，既要服从母公司的安排，又考虑东道国合资方的意见，因此困难是难免的。
4．文化调整
文化调整的过程对于外派人员的工作绩效也有很大影响。如果外派人员与其家庭在适应新环境上存在麻烦的话，必然会影响这位管理人员的绩效。
外派人员在海外分公司的文化调整过程一般分为以下几个阶段：第一阶段开始于员工首次听到任命时的心理反映——激动、焦虑、对未知的恐惧、冒险的感觉等等。这种高涨的情绪将一直伴随外派人员上任到达新的工作环境。然后，随着新工作环境所带来的不适应性，尤其是日常生活的不习惯，外派人员的情绪开始低落，这是第二阶段的开始。这一阶段外派人员对环境的评价都是消极的。这是一段关键时期，在这一阶段个人如何调整自己的心态来适应这个新环境，对于外派人员今后工作的成败有重要的影响作用。一旦渡过，了这段时期，随着外派人员对新环境的要求日益熟悉，他们的心情开始好转，这是第三阶段。随着他们开始调整自己以适应新环境，就是第四阶段的开始。跨国企业在对东道国员工进行绩效评估时，通常采用的一个方法是在分公司为东道国员工建立起一套绩效评估系统，尽量使这套绩效评估系统符合当地有关工作行为的风俗规范。这个方法的关键是分公司绩效评估体系的建立必须符合总公司绩效管理系统的要求。
对东道国员工的绩效评估活动中另一方面是对调往总部的东道国员工的绩效评估。对这部分员工来说，总公司对其绩效的评估是基于对他们的角色期望进行的。尽管总公司的管理人员离这些东道国员工的距离很近，但是由于存在文化差异，所以东道国员工与他们的心理距离依然很大。而这些东道国员工还必须在完全陌生的文化环境中为实现这些期望努力工作。往往总公司对这些员工的工作绩效不甚满意，他们的结局一般是被调回东道国工作。
