第四节 市场挑战者战略 

    一、确定战略目标和挑战对象
    在行业中占第二、第三和以后位次的企业，称为居次者或追随者企业。他们虽然位次于主导者企业，但在行业中势力仍可以是非常强大的，如福特公司、百事可乐公司等。这些处于次要地位的企业可采取两种战略：一是争取市场主导地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；二是安于次要地位，在“共处”的状态下求得更可能多的收益，即市场跟随者。因此，处于次要地位的企业，首先应根据自身的实力及环境变化所提供的机会或带来的风险，决定自身的基本竞争战略是“挑战”还是“跟随”。如果其要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后还要选择适当的进攻战略。大多数市场挑战者的战略目标是增加自己的市场份额，并且认为增加市场份额将会获得更大的利益。目标确定之后，就应考虑谁是挑战对象。一般来说，一个挑战者可以从三种类型的企业中选择一个进行攻击：
    1．攻击市场主导者
    这一战略具有高度风险，但同时也会有潜在的高回报。挑战者需要仔细调查研究主导企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到主导者的弱点和失误，就可作为自己进攻的目标。例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。此外，还可开发出超过领先企业的新产品，以更好的产品来夺取市场的领先地位。例如，施乐公司开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，这就从3M公司手中夺去了复印机市场。后来佳能公司也如法炮制，通过开发台式复印机夺去了施乐公司的一大块市场。
    2．攻击与自己实力相当者
    挑战者也可从实力相当的企业中挑选经营不善或财务困难者作为进攻对象，直接夺取其市场份额。攻击者还必须经常调查了解消费者的满意度，及时发现潜在的营销机会。
    3．攻击地方性小企业
    对一些当地小企业中经营不善财务困难者，可夺取他们的顾客，甚至把其收购或兼并以获得其全部市场。例如，美国几家主要的啤酒公司能发展到目前的规模，就是靠夺取一些小企业的顾客而达到的。总之，战略目标决定了谁将是企业的挑战对象，如果以夺取某些市场份额为目标，则以小企业为对象，甚至可将它们逐出市场；如果要削弱领先者的地位，并逐步取而代之，则以领先者为进攻对象。无论在何种情况下，如果要发动进攻，进行挑战，就必须遵守一条军事上的原则：每一项军事行动都必须有一个明确的和可能达到的目标。
    二、选择进攻战略
    市场挑战者的进攻战略可分为两大方面：一是主要进攻竞争者现有市场的直接进攻战略，二是间接进攻竞争者的灵活战略。企业具体采用哪种战略要视自己的进攻对象、进攻战略、自己企业实力和情势需要而定。
    (一)直接进攻战略
    1． 正面进攻
    当挑战者集中精力直接攻击竞争对手时，就是发动正面进攻。它是向对手的实力发起攻击，而不是向它的弱点攻击。正面进攻策略多种多样，通常有以下几种：一是纯正面进攻，即进攻者将其所有力量集中，并直接对竞争者的主力发动进攻。在纯粹正面进攻的情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功，否则不可采取这种策略。纯正面进攻的胜负将取决与谁有最大的实力和持久力。二是以科技为基础的正面进攻，即运用当代高新技术研究成果，开发和创新比竞争者更完美、具有高附加值的产品，这已成为挑战企业进行正面进攻的主流。三是以价格为主的正面进攻，即进攻者在其他方面与竞争对手不相伯仲，它们主要通过成本价格上的优势制胜。如果市场主导者不以削价作为降价手段，且竞争者能使消费者相信该企业的产品不但价格较低，而且产品质量也与市场主导者相同，则这种进攻策略便可奏效。另一种价格竞争的方法是投入大量的研究开发经费，使产品成本降低，以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻最可靠的基础之一。日本企业常以这种措施发动正面进攻，战果卓著。
    2． 侧翼进攻
    一般说来，再强大的竞争者也总有某些未加防备的侧面，这些真空地带当然会成为进攻者的目标。侧翼进攻就是集中优势力量打击竞争对手的弱点，进攻者可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击其侧面或背面。这种声东击西的战略，在市场营销中有着重要意义，尤其对于那些资源较少，不能用实力压倒对方的挑战者，集中优势兵力打击敌人弱点，会很合其胃口。侧翼进攻可以采用两种战略来进攻竞争者：地理性进攻与细分化进攻。
    地理性进攻是指在全国或世界各地，在竞争者的经营绩效尚未达到高水平的地区布置进攻点。常用的方法主要有两种：一是在竞争对手所经营的相同的市场范围内，建立比竞争对手更强有力的分销网点以吸引竞争对手的顾客；另一种是在同一地理区域内，寻找到竞争对手没有覆盖的市场或是没有推销网点覆盖的空白区域，占领这些区域并组织营销。比如，通用电器公司对IBM公司发起正面进攻，几乎没有意义，但另一些竞争者采取了侧翼进攻战略取得了显著成效。挑战企业选择一些中小规模城市，并建立强大的分支机构。因为相对于在某些大城市的销售网络而言，IBM公司可能忽略了这些地方。在大城市IBM公司有强大的销售网，而挑战者则可以有效地避开强有力的打击力量，使其侧翼攻击取得很好战绩。
    细分性进攻是指及时发现本行业尚未提供服务的市场空隙，并积极弥补此空隙，把它作为本企业的目标市场，使之发展成强大的市场区划。比如，日本小轿车成功地进入美国市场就是采取侧翼填补空缺的营销战略。侧翼进攻战略可以引导各企业对整个行业市场中的各种不同需求提供更完整的服务，以避免两个或两个以上的企业在同一市场区划中作激烈的竞争。
    侧翼进攻在现代市场营销中有十分重要的意义，是一种最有效、最经济的战略形式，较正面进攻有更多的成功机会。采用上述侧翼进攻战略应具备以下条件：首先，进攻者能准确地捕捉到市场空白点，有能力开发需求未能满足的产品来填补空缺；其次，企业具备抗衡对手的资源和能力，否则就难以对付竞争者的报复行为；再次，企业发现的目标市场处于增长期，有较大的发展前途，这时发动侧翼进攻很容易成功。
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