各国都有从事秘密情报信息收集的机构，其中美国此类机构数量最多，达15个，中央情报局（CIA）是世界上最庞大的情报机构，其他国家的情报机构较著名的有前苏联的克格勃（KGB）与现在俄罗斯的联邦反间谍局、英国军部情报五处、法国的国际情报与间谍局、德国的联邦情报局、以色列的摩萨德组织等。
2．加工处理阶段
情况与信息收集后，被输送到各国的情报研究部门（包括政府部门、科研部门及大专院校等部门）加以分析处理，即将收集到的各类信息，去粗取精，去伪存真，由表及里进行加工。各部门各类型的信息处理人员，往往有一定的专业分工，承担某一课题任务，对某类信息重点加以分析处理，并提出各种可供选择的决策报告或对策方案，以供政府决策部门参考。
3．外交决策阶段
外交决策一般是由政府最高决策层来实施，其中政府决策班子是核心，重大问题基本上是由它确定。但是如遇到某些问题难以最后定夺，那么政府首脑将是最后的仲裁者与拍板人。政府首脑个人意见并非始终与决策班子集体意见一致。如果双方意见对立，重大决策便可能受阻，这时政府首脑或最高决策者可能被迫保留意见，服从决策班子的集体意见，也可能迫使决策班子服从其个人决断。例如古巴导弹危机时，美国政府在商定外交决策时，肯尼迪总统与决策班子内的意见相左，泰勒将军的研究报告中提出三种方案：a.采取经济、宣传、准军事活动，从内部瓦解古巴；B、暗杀卡斯特罗的“獴”计划；C、美军全面入侵古巴。此外中央情报局也提交了一份类似的报告。但是肯尼迪在权衡一切利弊之后，否定了这些方案，决定采取对古巴封锁禁运的方案，以武力威慑，迫使赫鲁晓夫撤走在古巴的导弹。
外交决策过程中，政府作用固然重要，但国家立法机构的监督作用不能发挥重要作用。它的监督表现为对外决策的批准权力。美国政府的重大外交决策，一般要由国会听证会表决，方可实施，当然，有时因情况紧急不宜公开，也可由总统及其主要助手们商定，例如尼克松访华与改善中美关系的重要决定。
4．实施与调整阶段
外交决策的结果是否正确明智，在实施之前难以定夺。信息收集过程中，可能受到信息收集者本人主观因素的影响，使信息的准确性与完整性受损；在信息传递过程中，由于部门机构的重叠，程序的不尽合理，也可能出现延误、遗漏与差错；在信息分析时，信息分析者的职业偏见、个人经验与理论水平以及某些个人因素（例如，为了取得上级好评，给上级提供某些与上级观点相符的信息等）也可能使信息分析的结论有失偏颇。种种因素可能导致外交决策的某些事物或不完善。这样就需要在外交决策的实施过程中，逐步加以调整与完善，这种调整与完善本身也应看作是外交决策的内容。克林顿政府一段时期的外交决策频频失误，例如，1993年强调对话贸易中把人权与最惠国待遇相联系，以后又宣布两者脱钩，无条件给中国最惠国待遇。1995年4月美国国务卿宣布不给李登辉访美签证，6月克林顿又不顾国务院反对，决定给李登辉访美签证，导致中美关系严重后退。美外交决策失误与其外交决策过程中的决策体制密切相关，当然这也是美国国内各种政治力量较量的结果。美国总统外交决策主要有两部分人辅佐：一是政党人士，即在总统竞选中立下汗马功劳的执政党成员；二是职业外交官。前者往往是决定性的力量，后者仅是辅助性力量。如果总统属外交乏力型人物，要保证外交决策的成功，就应该有强有力的国务卿与国家安全事务助理辅佐。克林顿总统本人律师出身，并不半点外交经验。前国务卿克里斯托弗与国际安全事务顾问安东尼·莱克，前者是律师出身，后者是学者，两人外交能力都不太强，但却是民主党的政治要人，或者是总统知己，而且两人配合也欠缺默契。以往有不少美国总统尊重内阁中的职业外交官，如艾森豪威尔、里根与布什，因此外交决策中失误不太多，但克林顿总统以白宫政务官为主要外交决策班子成员，这些人或是企业家、学者、律师，或是总统知己、政党咬人。外交决策圈内，两套班子的观点不一，思想难以统一，总统与内阁在决策过程中，步骤也常不一致，因此外交决策中的混乱与不一致现象就出现了。显然，外交决策的偏颇，只有在外交政策的实施过程中，才可能被发现并加以修正。