现代管理学

主讲教师：中央戏剧学院  商尔刚 副教授

第十三讲  管理科学中的行为科学理论（七）

（三）有关企业中的非正式组织以及人与人之间的关系问题 

关于企业中存在着非正式组织的问题，古典管理理论时期的研究者们就已经有所察觉。以后梅奥等人又专门在霍桑试验中正式提出讨论研究。到了后期行为科学理论阶段，更有进一步的发展。例如卢因的“团体力学”理论。

1、卢因的“团体力学”理论

库尔特·卢因（Kwrt Lewin 1890-1947）原是德国的犹太人，在柏林大学研究心理学，于20世纪30年代为逃避希特勒的迫害移居美国，在美国的衣阿华大学从事有关团体行为的试验。他于1946年首先应用“团体力学”这个术语来指小团体中人与人相互接触，影响所形成的社会秩序。并于1945年在麻省理工学院建立了团体力学研究中心。卢因及其合作者所发展的“团体力学”理论的要点如下：

（一）团体是一种非正式组织。

办公桌或机器安排的位置通常会促使形成基本团体。团体是处于均衡状态的各种力的一种“力场”，这些力涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性、感情及其相应的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态解脱出来。所谓的各种力处于均衡状态是相对的。事实上，一个团体永远不会处于“稳固的均衡状态，而是处于不断地相互适应的过程。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体结构，也修正个人的行为。

（二）团体的要素

非正式组织同正式组织一样，都有三个要素：（1）活动（2）相互影响（3）情绪。团体同正式组织互相影响并共同接受“投入”，提供“产出。”

这三项要素中的“活动”，是指人们在工作和日常生活中的一切行为，“相互影响”就是人在团体中相互影响的行为，“情绪”是人们内在的，看不见的心理活动。如态度，情感、意见、信念、但可从人的“活动”和“相互影响”中来推知其“情绪”。各人的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。这三项要素不是各自孤立的，而是密切相关的，其中一项变动，会使其他要素发生改变。

（三）团体的目标

除了正式组织的目标以外，团体还必须有一个从属的目标以维持团体，使之持续地发挥作用。连续地过度追求工作目标可能有损于团体行为的内聚性和效率。所以，领导者必须为促进一定程度上的团体和谐而提供一定的时间和手段。比如，适当的交谈和休息对于这个次要目标来讲是必要的。此外，有效的团体必须觉察并处理人与人之间现存的和潜在的分裂和冲突，而不是掩盖或压制它们，在团体内把感情上的压力发泄出来有利于工作目标的实现。在对具有不同水平相互依赖程度的团体的行为进行对比研究中发现，相互依赖水平高的团体在意见和感情的交流方面明显地比较好，问题明朗化，能找到各种解决问题的办法，团体成员的满足度、激励和内聚力都较高。

（四）团体的内聚力

这是指团体对每一个成员的吸引程度。它可用团体成员的下列态度来说明：对团体的忠诚，对团体工作的责任感，对外来攻击的防御，友谊和志趣相投。有内聚力的工作团体是一种有力的工具，既可用来协助，也可用来反对正式组织，正由于它有这种潜在能力，所以有些传统型的管理者企图降低其内聚力，以便他们能维持控制，但信奉行为科学的管理人员对这种团体抱乐观主义的态度，认为其目标能同企业的目标密切结合起来，管理当局可以采取各种行动来助长或消除基本团体的内聚力。内聚力需要团体成员的某种稳定性。如果人们不断地调进调出，成员之间就没有时间来相互了解，而成员之间的地位和威望相当时，其内聚力就加强。另外，规模小的团体比规模大的团体易于产生内聚力。同外界隔离的状态也易于形成内聚力。最后，如果一个团体面临着一种攻击，它的内聚力就会大大地加强。

（五）团体的规范

正式组织有其程序和作业标准，而非正式的团体则有其规范。规范就是团体成员所期望的行为。那些违反了团体规范的人常常由其同伴采用各种形式来指出其错误。用来使人们符合团体规范的非正式压力常常比管理人员用来使人们符合组织制定的标准的官方制裁更为有力。团体规范是不成文的规则，团体的这些规范通常规定：一个人应该用多大的力气来干工作，对什么人应该友好，同管理当局应该合作到什么程度，是否应该革新，等等。当然正式组织的工作目标及方针、政策等会对规范产生影响。在工会同企业管理当局之间进行集体谈判的团体中，规范通常包括不同意的自由，并把冲突看成是健康的而不是病态的。

（六）团体的结构

在正式组织指派的单位中，通常有一个指定的正式领导者对集体的工作负责。在非正式团体中也有一个非正式的、较难辨认的结构，其中包含正常成员、非正常成员，领导成员和孤立者。

正常成员接受并遵守团体的绝大多数规范。非正常成员拒绝一项或几项规范，但仍是团体的成员之一。他会受到许多挖苦，讽刺和排斥。领导成员对于保持团体的团结作出最大的贡献。如：帮助较弱的成员，减除团体内部的紧张状态，向正式组织的领导者提出团体的要求。孤立者通常是向往于不同于目前单位的另一个团体。

（七）团体的领导方式

卢因及其同事1939年在衣阿华大学从事的试验表明，对团体有三种不同的领导方式，其效果也是不同的：

（1）专制的领导方式。领导者主要是要他的团体服从，他一个人作出决策。这种团体中的成员爱争吵和相互攻击，有的成员则完全依附于领导者。当领导者不在时，活动趋于停顿。工作只取得适度的效率。

（2）民主的领导方式，领导者通过讨论和征求意见吸收团体成员的看法和建议，并鼓励成员们参与决策。领导的工作主要是调解和仲裁。在这种团体中，成员相互之间很友好，领导者和成员之间的关系较为自由自在，即使领导者不在，工作仍能平稳地持续前进。

（3）自由放任的领导方式，领导者的作用有点象情报交换站，他贬低了自己在团体活动中的作用，主要只是为了提供材料和情报，他尽可能地减少控制。在这种团体中，工作进展不稳定，效率也不高。相当多的时间浪费在团体成员之间在纯粹个人基础上的争辩和讨论上。

从以上的情况来看，民主的领导方式效果最好。但有人认为，这三种领导方式并不是互相排斥的，而是在不同的情况下可供选择的不同手段。

（八）团体的参与者

一个团体除了领导者以外，还有参与者，团体规模的大小是决定其成员参与的程度和人数的一个主要因素。此外，如果团体成员的权力和地位比较平等，则参与者的人数会显著增加。民主式的领导方式比专权式的能吸引更多的成员来参与。建设性的参与包括以下一些活动：提供情报，阐明观点，确定方向，概括，鼓励，调解，以及给每一个人提供讲话的机会。当然还有许多不合需要的参与者，如：积压事务者，为小事争吵者，骑墙派，高谈阔论不干实事者，唯唯诺诺的人，阴郁的人，爱戏弄别人的人。显然，领导者并不是自己去实现团体的目标；而是创造条件便于建设性的参与者作出贡献。

（九）团体中行为的分类

团体中的行为可分成以下12类：

（1）     团结（互相帮助等）；

（2）     减除紧张（开玩笑等）；

（3）     同意（依从等）；

（4）     提建议；

（5）     提意见；

（6）     确定方向（情报、信息等）；

（7）     要求确定方向；

（8）     征求意见；

（9）     征求建议；

（10）  不同意；

（11）  造成紧张（要求帮助，或撤消帮助）；

（12）  对立。

其中（1）至（3）是积极的社会——感情活动，（4）至（9）是在社会——感情方面既非积极、又非消极的属于工作任务方面的活动，（10）至（12）是消极的社会——感情方面的活动。

（十）团体的规模

由于非正式组织的实质在于人与人之间的关系，所以基本团体趋向于规模小，以便其成员能经常地相互交往。为了完成工作任务和维持团体，团体以多大规模为最好呢？

（1）当一个复杂的团体决策的质量占主要地位时，最恰当的规模是七至十二人在一个正式领导者之下组成的团体。

（2）当重要的是在冲突的形势下取得协议，那么没有正式领导者的由三至五人组织的团体能保证每个成员的意见得到讨论。

（3）当决策的质量和取得协议都占重要地位时，五至七人最为合适。

成员人数为偶数的团体易于发生冲突，而由两人或四人组成的团体又比由六人组成的团体更易于发生冲突。在座位安排方面，面对面坐的成员较易发生争论，如果目标是取得协议，那么可能发生冲突的人应该朝同一方向坐。

在大规模的团体中，成员对专权性的领导方式有更多的容忍，只有较强的成员才试图表示自己的观点。当讲到效率高的非正式组织时，我们主要指规模有限的团体，有的组织有成千上万的成员，这种组织必然带有正式组织的性质。

（十一）团体对改变的反应

在这里，我们也可以把改变理解为改革，革新等。卢因等人对采用何种方式来实现行为的改变，效果才最好，进行了研究。结果是用讨论的方法效果最好。通过讨论，团体成员提高了对于问题的关心和认识，能更有效地改变原来的习惯行为。

关于组织中行为的改变过程，卢因指出有三个基本阶段：（1）现状的解冻；（2）转变到新的情况；（3）冻结新的情况，成为新的现状。

（1）现状的解冻，所有的改变都给参与者带来一定的损失。一个人必须放弃他所熟悉的习惯、地方和熟人。在重大的、事先没有料到的改变中，常常发生迷乱、震惊、畏缩和骚动。反对改变的原因包括：不安全的感觉；可能的社会损失；经济损失；历史上稳定性的丧失；许多不可预料的损失以及工会的反对。

为了实现“现状的解冻”，使职工愿意改变现状，可以采取以下一些办法：搜集有关现状不能令人满意的客观证据；同其他组织进行比较，说明改变的必要性；由企业外部的专家来证明改变的必要性；使职工在身体和心理上处于隔离状态，以便他集中考虑改变的问题；指出必须改变的压力的存在，如政府法律、法令等；利用高层管理当局的指令等来促使下属改变等。

（2）转变到新情况，转变到新情况的开始，可能是一个命令，一个建议，或一种自我推动力。当转变开始后，常常还要有上面的经常监督来保证它继续进行下去。为了减少职工对改变的反抗，可采取以下措施：使改变适应于形势规律，即是由于形势引起的；努力保存有用的习惯和非正式的关系；事先就提供情报，如改变的理由、改变的性质、日程安排，对组织和人员的可能的影响等；鼓励职工参与改变计划的制订和执行；保证职工不致因改变而遭受损失（如解雇），但可分享改变的利益；提供咨询；允许通过谈判来解决因改变而引起的问题。

（3）冻结新的现状，要使改变后出现的新的现状稳固下来，最好的办法之一是系统地搜集改变成功的客观证据，并把这些情报经常地提供给参与改变的职工，同时也可用专家和高级领导的证明来加强这种信心，另外，必须使参与改变的职工在物质待遇和社会需求上得到改变所带来的利益。还必须使改变的部分同组织中其他的部分协调一致，才能使新的现状巩固下来。

思考题：

一、简答题：

1、 团体

2、 团体的规模

3、 团体的规范

4、 团体的内聚力

5、 团体的领导方式

二、简述题

1、迄今为止，现代管理科学中对于“非正式组织”的研究和阐述

三、论述题

1、试论“非正式组织”研究的意义与作用。

Copyright © 2003 Mdmec. All Rights Reserved. 版权所有 不得转载

中央音乐学院现代远程音乐教育学院